UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA ESCUELA DE POSGRADO Clima laboral y las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de la molina, año 2023 TESIS Para optar el grado de Maestro en Administración de la Educación Maria Angela Segura Malpartida (https://orcid.org/0009-0001-9706-6916) ASESOR Mag. Johanna de Jesús Stephanie Gago Chávez (https://orcid.org/0000-0002-0804-6017) Lima - Perú 2024 MAESTRÍA EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION AUTOR ii DEDICATORIA A mi Dios todopoderoso quien me dio la fuerza para cumplir los objetivos de mi vida entre ellos concluir mi maestría. A mi esposo, y a mis tres hijos, que con su colaboración, paciencia y comprensión me brindaron seguridad y confianza de seguir adelante en este logro. Gracias por llenar mi mundo de amor y dulzura. iii AGRADECIMIENTOS A los docentes de esta Universidad por sus enseñanzas en cada uno de los cursos que llevé, por ser guías con sus sabios consejos. A mis asesores por sus instrucciones para la elaboración del presente trabajo, por transmitirme los conocimientos necesarios para hoy poder estar aquí. A cada directivo por su gestión, sin lo cual no estarían las bases ni las condiciones para aprender conocimientos”. A mi familia que me apoyó en todo momento con su cariño y me han impulsado siempre a perseguir mis metas y nunca abandonarlas frente a las adversidades. iv ÍNDICE GENERAL DEDICATORIA ........................................................................................................................................................... ii AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................................................. iii ÍNDICE GENERAL ................................................................................................................................................... iv ÍNDICE DE CUADROS ............................................................................................................................................ vi ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................................................. vii ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................................................ ix INDICE DE ANEXOS ............................................................................................................................................... xi RESUMEN .................................................................................................................................................................. xii ABSTRACT............................................................................................................................................................... xiii INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................................... 1 CAPITULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................. 3 1.1 Marco Histórico ................................................................................................................ 3 1.2 Marco Teórico .................................................................................................................. 9 1.3 Marco Legal...…………………………………………………………………………22 1.4 Marco Conceptual........................................................................................................... 26 CAPITULO II. EL PROBLEMA, OBJETIVOS, HIPÓTESIS Y VARIABLES ........................................ 29 2.1 Planteamiento del problema ........................................................................................... 29 2.1.1 Descripción de la realidad problemática. ...................................................................... 29 2.1.2 Definición del problema: General y Específicos. .......................................................... 30 2.2 Antecedentes de la investigación……………………………………………………...31 2.3 Finalidad y objetivos de la investigación ....................................................................... 36 2.3.1 Finalidad ........................................................................................................................ 36 2.3.2 Objetivo General y Específicos ..................................................................................... 36 2.3.3 Delimitación del estudio. ............................................................................................... 38 2.3.4 Justificación e importancia del estudio. ......................................................................... 38 2.4 Hipótesis y variables ....................................................................................................... 39 2.4.1 Supuestos teóricos. ........................................................................................................ 39 2.4.2 Hipótesis, general y específicas. .................................................................................... 40 2.4.3 Variables e indicadores. ................................................................................................. 41 v CAPITULO III. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ................................................................. 42 3.1 Población y muestra........................................................................................................ 42 3.1.1 Población. ...................................................................................................................... 42 3.1.2 Muestra .......................................................................................................................... 42 3.2 Tipo, Nivel, Método y Diseño de Investigación ............................................................. 43 3.2.1 Tipo de investigación..................................................................................................... 43 3.2.2 Nivel de Investigación. .................................................................................................. 43 3.2.3 Método y Diseño. .......................................................................................................... 43 3.3 Técnica (s) e instrumento (s) de recolección de datos .................................................... 44 3.3.1 Técnicas. ........................................................................................................................ 44 3.3.2 Instrumentos. ................................................................................................................. 44 3.4 Procesamiento de datos .................................................................................................. 45 3.4.1 Confiabilidad del Instrumento. ...................................................................................... 45 CAPITULO IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ............................................. 47 4.1 Presentación de resultados .............................................................................................. 47 4.2 Contrastación de hipótesis .............................................................................................. 71 Prueba de hipótesis específicas.................................................................................................. 72 4.3 Discusión de resultados .................................................................................................. 79 CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 81 5.1 Conclusiones ................................................................................................................... 81 5.2 Recomendaciones ........................................................................................................... 82 BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................................................... 84 vi ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1 Variables e Indicadores ........................................................................................... 41 Cuadro 2 Estadístico de Fiabilidad Sobre el Instrumento ....................................................... 46 vii ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 COMPROMISO DE LOS LIDERES ...................................................................... 47 Figura 2 MEJORAR EL COMPROMISO DE LOS LIDERES ........................................... 488 Figura 3 ENTORNO DE TRABAJO ..................................................................................... 49 Figura 4 MEJORAR EL ENTORNO DE TRABAJO ............................................................ 50 Figura 5 FACTORES INTANGIBLES .................................................................................. 51 Figura 6 MEJORAR FACTORES INTANGIBLES .............................................................. 52 Figura 7 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ............................................................. 53 Figura 8 MEJORAR COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL.………………………….…..54 Figura 9 AUTONOMÍA EN LA REALIZACIÓN DE TAREAS ............................................................... 55 Figura 10 MEJORAR AUTONOMÍA EN LA REALIZACIÓN DE TAREAS .................... 56 Figura 11 MOTIVACIÓN LABORAL .................................................................................. 57 Figura 12 MEJORAR MOTIVACIÓN LABORAL .............................................................. 58 Figura 13 COMUNICACIÓN Y ESCUCHA ACTIVA ........................................................ 59 Figura 14 MEJORAR COMUNICACIÓN Y ESCUCHA ACTIVA ..................................... 60 Figura 15 TOMA DE DECISIONES ..................................................................................... 61 Figura 16 MEJORAR TOMA DE DECISIONES.................................................................. 62 Figura 17 GESTIÓN DEL TIEMPO ..................................................................................... 63 Figura 18 MEJORAR LA GESTIÓN DEL TIEMPO ............................................................ 64 Figura 19 GESTIÓN DE CONFLICTOS............................................................................... 65 Figura 20 MEJORAR LA GESTIÓN DE CONFLICTOS..................................................... 66 Figura 21 ADECUADA RESILIENCIA................................................................................ 67 Figura 22 MEJORAR LA RESILIENCIA ............................................................................. 68 viii Figura 23 ADECUADO PENSAMIENTO CRÍTICO……………………………………….69 Figura 24 MEJORAR EL PENSAMIENTO CRÍTICO………………..……………………70 ix ÍNDICE DE TABLAS TABLA 1 COMPROMISO DE LOS LIDERES .................................................................... 47 TABLA 2 MEJORAR EL COMPROMISO DE LOS LIDERES ......................................... 488 TABLA 3 ENTORNO DE TRABAJO ................................................................................... 49 TABLA 4 MEJORAR EL ENTORNO DE TRABAJO ......................................................... 50 TABLA 5 FACTORES INTANGIBLES................................................................................ 51 TABLA 6 MEJORAR FACTORES INTANGIBLES ............................................................ 52 TABLA 7 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ........................................................... 53 TABLA 8 MEJORAR COMUNICACIÓN ORGANIZACIO………………..……………..54 TABLA 9 AUTONOMÍA EN LA REALIZACIÓN DE TAREAS ....................................... 55 TABLA 10 MEJORAR AUTONOMÍA EN LA REALIZACIÓN DE TAREAS .................. 56 TABLA 11 MOTIVACIÓN LABORAL ................................................................................ 57 TABLA 12 MEJORAR MOTIVACIÓN LABORAL ............................................................ 58 TABLA 13 COMUNICACIÓN Y ESCUCHA ACTIVA ...................................................... 59 TABLA 14 MEJORAR COMUNICACIÓN Y ESCUCHA ACTIVA................................... 60 TABLA 15 TOMA DE DECISIONES ................................................................................... 61 TABLA 16 MEJORAR TOMA DE DECISIONES ............................................................... 62 TABLA 17 GESTIÓN DEL TIEMPO .................................................................................... 63 TABLA 18 MEJORAR LA GESTIÓN DEL TIEMPO .......................................................... 64 TABLA 19 GESTIÓN DE CONFLICTOS ............................................................................ 65 TABLA 20 MEJORAR LA GESTIÓN DE CONFLICTOS .................................................. 66 TABLA 21 ADECUADA RESILIENCIA ……………………………………….…………67 TABLA 22 MEJORAR LA RESILIENCIA ........................................................................... 68 x TABLA 23 ADECUADO PENSAMIENTO CRÍTICO.... ..................................................... 69 TABLA 24 MEJORAR EL PENSAMIENTO CRÍTICO………..………………….……….70 TABLA 25 CORRELACIÓN DE SPEARMAN - HIPÓTESIS ESPECIFICA 1……..…….72 TABLA 26 CORRELACIÓN DE SPEARMAN - HIPÓTESIS ESPECIFICA 2 ................... 73 TABLA 27 CORRELACIÓN DE SPEARMAN - HIPÓTESIS ESPECIFICA 3 ................... 74 TABLA 28 CORRELACIÓN DE SPEARMAN - HIPÓTESIS ESPECIFICA 4 ................... 75 TABLA 29 CORRELACIÓN DE SPEARMAN - HIPÓTESIS ESPECIFICA 5…………...76 TABLA 30 CORRELACIÓN DE SPEARMAN - HIPÓTESIS ESPECIFICA 6….………..77 TABLA 31 CORRELACIÓN DE SPEARMAN - HIPÓTESIS GENERAL…...….………..78 xi INDICE DE ANEXOS Anexo 1 Matriz de coherencia interna Anexo 2 Instrumento de Recolección de Datos (Cuestionario) Anexo 3 Validación del Instrumento por Jueces Expertos xii RESUMEN El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo, determinar la relación del clima laboral y las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023. Respecto a los aspectos metodológicos del trabajo, el tipo de investigación fue el descriptivo y el nivel aplicado. La población objetivo estuvo conformada por los 80 docentes de la la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023. La muestra estuvo conformada por 67 docentes, a los cuales se les aplicó un instrumento que constó de 24 preguntas, con alternativas de respuesta múltiples utilizando la escala de Likert. Se procedió a analizar los resultados, luego se realizó la contrastación de hipótesis, utilizando la prueba estadística conocida como coeficiente de correlación de Spearman, debido a que las variables de estudio son cualitativas. Finalmente, se pudo determinar que el clima laboral se relaciona significativamente con las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023. Palabras claves: Clima, clima laboral, habilidades, habilidades blandas, docentes. xiii ABSTRACT The objective of this research work was to determine the relationship between the work environment and the soft skills of the teachers of the Ateneo Educational Institution of the district of La Molina, year 2023. Regarding the methodological aspects of the work, the type of research was descriptive and the level applied. The target population was made up of 80 teachers from the Ateneo Educational Institution of the district of La Molina, year 2023. The sample consisted of 67 teachers, to whom an instrument consisting of 24 questions was applied, with response alternatives. multiple using the Likert scale.We proceeded to analyze the results, then the contrasting of hypotheses was carried out, using the statistical test known as Spearman's correlation coefficient, because the study variables are qualitative.Finally, it was possible to determine that the work environment is significantly related to the soft skills of the teachers of the Ateneo Educational Institution of the district of La Molina, year 2023. Key words: Climate, work environment, skills, soft skills, teachers. 1 INTRODUCCIÓN Hoy en día, las habilidades blandas se han vuelto aún más importantes en el lugar de trabajo. Por ello, además de ofrecer una compensación económica a sus empleados, las empresas más prestigiosas del mundo también reciben formación a largo plazo en planificación del tiempo o planificación de acciones, gestión y equilibrio emocional, seguridad en la comunicación y cooperación. Estos puntos ayudan a que los empleados de cualquier empresa se sientan seguros en su trabajo y quieran hacer más y mejor su organización, de modo que pueda aplicarse incluso en los momentos difíciles del trabajo diario, porque el sistema se desarrolla en la mayoría de estas empresas. comienza con el capital humano, generando así nuevos desafíos a los gerentes o responsables de estos sistemas para que sus asociados interactúen y alcancen las metas organizacionales. Es por esta razón, que la presente tesis, pretende determinar la relación del clima laboral y las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023. El presente trabajo fue estructurado en una serie secuencial de capítulos, estableciéndose así en el primero de ellos los fundamentos teóricos, donde se incluyen los antecedentes de la investigación, marco teórico, así como el marco conceptual correspondiente. El segundo capítulo, que se titula el problema de la investigación, abarcó la descripción de la realidad problemática, delimitación de la investigación y planteamiento del problema, así como los objetivos, hipótesis y las variables e indicadores, luego concluyéndose con la justificación e importancia del estudio. 2 En el tercer capítulo, se muestra la metodología empleada, comprendiendo la misma el tipo y diseño, población y muestra, así como la técnica e instrumento de recolección de datos y las técnicas de procesamiento y análisis de datos. En el cuarto capítulo, titulado presentación y análisis de resultados, se consideró la presentación de resultados, discusión de resultados y contrastar la hipótesis. Finalmente, en el quinto capítulo se menciona las conclusiones que se arribaron durante el presente trabajo de investigación, así como también las recomendaciones que corresponda. 3 CAPITULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.1 Marco Histórico Clima laboral De acuerdo con Ganga et al. (2017), el clima laboral nace de la idea de que los sujetos humanos viven en ambientes complejos y dinámicos, puesto que las organizaciones están compuestas de personas, grupos y colectividades que generan comportamientos diversos y que afectan ese entorno. El punto de partida formal y más famoso para prestar atención a las personas y sus relaciones sociales como causa de la productividad organizacional fue el surgimiento de la escuela humanista de administración propuesta por Elton Mayo en Estados Unidos, que surgió de la necesidad de corregir a los poderosos. La tendencia a deshumanizar el trabajo resultante de la adopción de métodos y prácticas de trabajo rígidos en situaciones extremas sin preocupación por las personas y sus necesidades psicológicas y/o sociales. Estas recomendaciones orientadas a la productividad se basan en la teoría científica y la teoría clásica de la gestión. En cualquier caso, en este punto tenemos que reconocer el enfoque propuesto anteriormente por Robert Owen, a quien muchos estudiosos de la gestión consideran el verdadero padre de la gestión de personal moderna y el gran innovador de la gestión moderna. Ganga et al. argumentan que la Escuela Humanística de la Administración aparece con la Teoría de las Relaciones Humanas la cual considera al hombre como un ser social, con sentimientos, temores y deseos; describiendo al comportamiento del trabajador como una consecuencia de muchos factores motivacionales. Cabe señalar que en 1950 aparece la teoría de la conducta o conductismo, que nace a partir de la teoría de las relaciones humanas. Esta teoría del comportamiento examina la psicología ocupacional en la gestión y los factores de motivación de los empleados. Este último se presenta como un tomador de decisiones que adopta actitudes, opiniones y perspectivas en 4 todas las situaciones a partir de la información que recibe del entorno y que procesa según la suya propia; propia confianza. En la misma dirección, se considera a la organización como un sistema de toma de decisiones en el que todos los empleados actúan racionalmente con base en el conjunto de información que reciben del entorno laboral, y considera a la organización como un organismo social vivo y con cultura propia. Cabe mencionar que otra teoría que surgió en la década de 1950 fue la teoría de sistemas. Su punto de partida se atribuye al biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy. Este enfoque busca integrar diversas ciencias naturales y sociales y se basa en el concepto de "personas funcionales", donde los individuos en las organizaciones funcionan como un sistema abierto conectado con otros individuos. En sus acciones, en diversos roles, mantiene expectativas sobre los roles de otros participantes y trata de comunicar sus expectativas a los demás. Esta interacción cambia o refuerza los roles porque las organizaciones son sistemas de roles en los que el rol de cada funcionario afecta otros aspectos de la organización. Al respecto, es innegable y necesario reconocer la existencia de muchos académicos, académicos y/o investigadores que han hecho aportes claros y profundos al tema analizado desde Lewin, Argiris, Halping y Croft, Forehand, comenzando por Gilmer y Litwing. y Stringer y Tagiuri, que comenzaron en las décadas de 1960 y 1970. El autor señala que en la década de 1960, cuando se produjeron cambios dramáticos en el mundo, nació una nueva teoría, cuyos orígenes se remontan a la teoría del comportamiento. Combinó el estudio de las estructuras en las organizaciones con el estudio del comportamiento humano y los integró mediante la terapia sistémica. "Durante las últimas décadas ha resurgido el interés por el elemento humano en las organizaciones que se plantean nuevas metas, como lograr un equilibrio entre el trabajo tangible e intangible, que se consideran metas de corto plazo. El interés se llama filosofía TEA. (Entorno Total en Administración, traducido al idioma español como “Entorno Total en Administración”). 5 Esta filosofía surge de la necesidad de una disposición o idea que conecte a las personas con su entorno y promueva su identificación con él. Esta perspectiva puede entenderse como un punto ideal para las comunidades de trabajo, ya que enfatiza la necesidad de armonía en todos los sentidos de la palabra. La base de la filosofía TEA es la mejora de la plataforma de trabajo del empleado, que tiene como objetivo, además de desarrollar su bienestar, influir en él para que realice plenamente su potencial y su relación laboral, pero actualmente va acompañado de la necesidad de mutuo beneficio", añade Ganga et al. De esta forma, los autores sugieren que un compañero de trabajo tiende a sentirse motivado por el entorno si éste es agradable, si se siente adecuadamente compensado, si le gustan o están satisfechos con sus deberes y si mantiene relaciones abiertas y honestas con colegas y jefes si tienen las cualidades para ser un líder eficaz. Según Ganga et al., si el ambiente de trabajo de una persona es hostil o si percibe que el ambiente de trabajo está lleno de decisiones injustas, falta de comunicación, falta de transparencia de la misión y visión de la organización, etc., entonces su eficiencia en el trabajo disminuirá. abajo. Si a lo anterior le suma presiones financieras, psicológicas y situacionales, creará un cóctel en el que tendrá dificultades para garantizar la funcionalidad óptima del dispositivo o resultados de alta productividad. Por tanto, el autor cree que una organización que sea capaz de proporcionar las características más adecuadas para incentivar a los empleados, cuidar de sus deseos, metas y necesidades (especialmente personas talentosas y productivas) será excepcionalmente exitosa que aquellas organizaciones que no consideran su trabajo, ambiente o estatus de empleado. De manera similar, en términos de la importancia de las acciones humanas en las organizaciones y el valor que otorgan a las relaciones sociales en las organizaciones, Ganga et al. señala que se debe respetar la motivación de los empleados y su ambiente de trabajo, se debe enfatizar que las organizaciones existen sólo cuando una o más personas se unen para cooperar entre sí y lograr objetivos comunes que no pueden lograrse por iniciativa individual. 6 Finalmente, los autores afirman que se puede concluir sobre el trabajo en equipo (bien entendido), la realización de reuniones informativas e interactivas (tipo círculos de calidad), la cercanía del equipo directivo, la actitud respetuosa y cordial y el liderazgo, así como del líder. También se ha demostrado que el ajuste es una excelente práctica para mejorar las relaciones interpersonales (Ganga et al., 2017). Habilidades blandas Según Gamelearn (2020), hace unas décadas el mundo institucional dependía en gran medida de la experiencia técnica para implementar sus proyectos. No importa si la comunicación es buena o mala, o si el liderazgo del jefe es mandón. Sin embargo, los autores señalan que siempre ha habido instituciones donde existe el concepto de habilidades blandas. Organización para una comunicación flexible y eficaz entre equipos, gestión del trabajo en equipo, formación en resolución de problemas para directores de proyectos, etc. El liderazgo y las habilidades interpersonales existen, aunque no forman parte del currículum profesional y no tienen nombres específicos. Como señala Gamelearn, la guerra por el talento es feroz hoy en día. Las instituciones más sólidas se nutren de los mejores profesionales; de lo contrario, no pueden mantener su estatus. Ahora es el momento en que se necesitan habilidades sociales. No es una elección, son una condición básica de supervivencia. Ninguna persona con talento apoyará una gestión mediocre e inútil. El talento espera trabajo en equipo, transparencia, líderes que sirvan al equipo y responsabilidad en todos los ámbitos. Según el autor, el origen del término se remonta a 1972, cuando el ejército estadounidense descubrió que las mejores tropas no son aquellas que mejor saben trabajar con maquinaria o cualquier dispositivo, sino aquellas que tienen un sistema multifuncional más desarrollado y habilidades como las siguientes: - Comunicar - Cooperación - Resolver conflictos 7 - Dirigir - Responsabilidad Cabe señalar que este conjunto de habilidades se denominan habilidades blandas para distinguirlas de las llamadas habilidades duras relacionadas con el uso de diversas máquinas y equipos. Según Gamelearn, el manual de entrenamiento militar define las habilidades blandas como: "Conocimientos esenciales relacionados con el trabajo que implican poca interacción con maquinaria o equipo, pero que son necesarios para trabajar con otras personas en un entorno donde los recursos disponibles son inciertos. Un alto nivel de interacción". En otras palabras, los autores sostienen que las habilidades duras son las que permiten al operador del tanque identificar objetivos, mientras que las habilidades blandas se ocupan de determinar si el objetivo identificado es el más importante, el momento más oportuno para atacar o si es probable que sea grave. consecuencias. Gamelearn cree que las habilidades sociales son importantes para el ejército estadounidense porque, en última instancia, separan a un equipo exitoso del resto. Sin embargo, la dificultad ahora es que este tipo de habilidades no se enseñan y gran parte del plan de estudios se centra en habilidades duras. Rara vez se enseña trabajo en equipo, comunicación persuasiva, resolución de problemas, negociación, etc. Como señalan los autores, en el programa desarrollado por el ejército norteamericano, dividieron la siguiente lista de atributos que debe llevar cada orden: - Tiene habilidades técnicas - Capacidad para identificar y analizar problemas complejos. - Pensar de forma imaginativa y amplia. - Conviértete en un experto en relaciones. - Capacidad para expresarse claramente sobre asuntos complejos a través del habla y la escritura. - Sea asertivo. 8 -Comprender las cuestiones y problemas sociales y militares más importantes. - Relajarse en presencia de altos funcionarios y funcionarios. - Consciente de cuestiones y procedimientos en todos los niveles de mando. Gamelearn afirma que en este listado, aparte del primer elemento, que es fácil de valorar, el resto son aspectos relacionados con las soft skills. El Ejército deja claro que para ser eficaz, un paracaidista debe tener habilidades técnicas, pero lo más importante, habilidades de comunicación interpersonal. No se puede separar una cosa de otra. El programa desarrollado por el Ejército norteamericano define claramente las habilidades blandas que quieren desarrollar. Los autores muestran que es necesario dotar a los agentes de tecnologías que les permitan evaluar los objetivos de su trabajo de la forma más adecuada. La capacidad de afrontar situaciones complejas es fundamental para formar parte de un equipo directivo. Por tanto, las habilidades blandas son tan importantes como las habilidades técnicas. De esta forma, Gamelearn sugiere que utilizando los métodos del curso de Desarrollo de Soft Skills es necesario identificar las funciones del controlador de nuestro sistema y determinar las habilidades y conocimientos necesarios para que el controlador realice dichas funciones. Por otro lado, Gamelearn supone que si hacemos la misma pregunta a personas formadas en soft skills, normalmente responderán algo como "estaría muy ocupado buscando información, conociendo el proyecto, qué recursos hay disponibles, entendiendo el equipo, cómo se comunican, qué procesos hay..." Por último, cabe señalar que los directivos no buscan una secuencia de acciones, sino un conjunto de elementos que conforman una estrategia para alcanzar un objetivo. No se esperará por un camino predeterminado, se elegirá el mejor camino en función de la información y el equipo disponible (Gamelearn, 2020). 9 1.2 Marco teórico Clima laboral Según Orellana (2019), el clima laboral es el ambiente generado por las prácticas de los trabajadores de una institución y que se materializa en las actitudes que tienen para relacionarse entre sí. Por otro lado, el clima laboral de una institución depende de muchos factores y el primero de ellos es la importancia que la propia compañía le dé. “Los objetivos pueden alcanzarse con metas, objetivos y una herramienta de control que supervise los indicadores de gestión y avance. Bien, para ese proceso no se necesita liderazgo, por lo que el factor “clima laboral” pasa completamente por alto, porque el foco no está puesto allí, sino en el cumplimiento de la meta y objetivo. Es ahí donde pueden generarse instancias de quiebre de las relaciones entre trabajadores o colaboradores. Ya que las metas pueden ser tan altas, exigentes y peor aún, individuales, que todos velarán por cumplir su parte al costo que sea” agrega el autor. Teniendo en cuenta a Orellana, indudablemente ese costo, puede traducirse en excesiva competitividad, traición entre compañeros, canales de comunicación difusos, instrucciones poco claras y poco ánimo de colaboración. En otras palabras, un clima laboral impulsado por un tipo de violencia estructural que viene desde la organización por haber planificado sólo en base a indicadores y sin pensar en las personas y además, por hacer que los cumplimientos sean individuales en vez de colectivos. Haciendo uso de las palabras del autor: “Por el contrario, si el liderazgo está presente como elemento esencial en el proceso de dirección, el “clima laboral” sí será un factor presente e incluso, el de mayor relevancia. Esto es debido a que las personas como “recurso” son el más difícil de controlar. En este sentido, apostar por la motivación desde la estructura laboral puede generar altísimos niveles de compromiso y, por ende, de productividad”. Asimismo, Orellana refiere que es legítimo que las instituciones tomen medidas para mantener un buen clima laboral porque eso les trae mayor rentabilidad. En ese sentido, cabe destacar que hay compañías que integran esto en sus valores por sobre los resultados de 10 producción y esto lo materializan en incentivos permanentes que no están sujetos al cumplimiento de metas, sino como política de la institución. Desde la posición del autor, algunos de estos incentivos son flexibilidad, becas de estudio, planes de desarrollo al interior de la compañía, relaciones cercanas con las jefaturas y posibilidad de plantear sugerencias y propuestas para el negocio (Orellana, 2019). Compromiso de los líderes Roth (2022) indica que cuando el foco está en el compromiso, es importante entender quién está realmente listo en la organización y quién puede necesitar un poco de ayuda para avanzar. En tiempos como éstos, se presenta cierto patrón de comportamiento en muchas organizaciones. De este modo, el autor da a conocer que los líderes que crean la estrategia están viviendo en el futuro, concentrados en las tendencias de los seis meses anteriores. Están mirando el calendario del próximo trimestre. Los trabajadores principalmente funcionan en el presente, concentrados en el cumplimiento de las tácticas clave del día a día. A muchos trabajadores les resulta difícil cambiar la mentalidad hacia la estrategia del futuro y necesitan tiempo para procesar. Según Roth, el trabajo del líder es educar a toda la organización, de arriba hacia abajo, identificando claramente el camino a seguir. El reto es seguir avanzando, logrando que sus empleados tengan mayor claridad y se sientan más seguros acerca de la estrategia y dirección, pero también emocionados y vigorizados por el potencial. Como líder en el entorno institucional de hoy en día, usted está en el negocio de la energía - el negocio de la energía humana. Usted ha sido llamado a construir un sentido de compromiso emocional, ayudando a los empleados a aprovechar el potencial de crecimiento de la organización, del equipo y de usted mismo. Se debe tener en cuenta que lo que se pretende decir con compromiso emocional (“engagement”) es que la energía, no el tiempo, es la clave del compromiso. El compromiso es la combinación de la percepción de los cambios y los acontecimientos que suceden a su 11 alrededor y el nivel de energía experimentado. Así, las personas altamente comprometidas tienen una percepción positiva de los cambios que surgen a su alrededor y ponen un alto nivel de energía en su trabajo y todo lo que hacen (Roth, 2022). Entorno de trabajo Desde el punto de vista de APD (2021), según diversos estudios relativos a la salud y seguridad concernientes al ambiente laboral y al medio psicosocial del trabajo realizados por la OMS, un entorno de trabajo saludable es aquel en el que tanto trabajadores como jefes colaboran en el proceso de mejora continua con el fin de proteger la salud, bienestar y seguridad de los empleados. Una atmósfera laboral inapropiada puede desembocar en una reducción de la productividad laboral, el absentismo, una baja motivación y la ausencia de compromiso con la entidad institucional. Como señala el autor: “El entorno laboral saludable es uno de los factores más importantes en el desarrollo de una institución. Es fundamental prestar atención a los elementos que contribuyen o perjudican el bienestar del trabajador. Hoy en día las personas tienen en cuenta su autorrealización. Esto pasa por trabajar en el sector que les gusta, desarrollar un proyecto atractivo y contar con un clima laboral adecuado en el que realizar las tareas diarias. Todos estos aspectos son clave para alcanzar la felicidad laboral a través de un entorno de trabajo saludable. Así pues, los directivos de una organización deberían ser capaces de realizar un seguimiento de las relaciones laborales entre sus subordinados y de observar cualquier atisbo de algún problema profesional que haya podido surgir”. APD describe que los directivos deben aumentar su compromiso con los valores de la organización. Es necesario que colaboren de forma activa y den ejemplo. De lo contrario, el plan de acción establecido no se sostendría con el paso del tiempo. Contar con un equipo directivo o un líder comprometido y que participe activamente promueve también el compromiso por parte del resto del equipo. Por otra parte, es fundamental proporcionar evidencias del compromiso, mediante una política integral respaldada por la institución, en la que se indiquen las iniciativas y acciones a llevar a cabo para conseguir un entorno de trabajo saludable, y en la que quede claro que estas forman parte de la estrategia central de la institución. 12 Asimismo, se sugiere que los trabajadores deban implicarse en las actividades llevadas a cabo por la entidad para lograr el éxito institucional. Es aconsejable que participen tanto en la planificación como en el desarrollo y evaluación de los proyectos. Y una vez que hayas conseguido la participación de los trabajadores, no olvides escuchar y tener en cuenta sus opiniones, ideas y sugerencias. Es aconsejable que los trabajadores dispongan de algún sistema de comunicación colectiva, como sindicatos o representantes, ya que puede ayudar a mantener una comunicación más fluida (APD, 2021). Factores intangibles Brainon (2017) manifiesta que el estrés, ansiedad y otras problemáticas físicas derivan en la mayoría de los casos de situaciones laborales que nos ponen al límite, la saturación de trabajo, los incidentes con compañeros o personas a cargo son las principales situaciones que lo provocan. Todas las instituciones quieren y deben querer crecer continuamente, ser ambiciosos, mejorar su negocio y llegar hasta donde el mercado o sus recursos le permitan, pero lo que interesa es saber cómo vamos a vender más, si no invertimos en el epicentro de nuestro negocio. Para el autor, efectivamente las instituciones giran en torno a las personas y estas son el principal recurso que las forma. Invertir en clima laboral puede parecer una pérdida de tiempo y dinero, pero si un trabajador feliz, seguro y saludable multiplica su rendimiento un 200%, este factor empieza a cobrar importancia en la pirámide de necesidades institucionales. Como plantea Brainon, trabajar el clima laboral no siempre se traduce en realizar actividades de teambuilding una vez al año o reunirse en la cena de navidad. El clima laboral se trabaja todos los días del año. Actualmente el papel del líder posee gran relevancia, en él recae el peso de su equipo y el resultado de trabajar conjuntamente, por lo que fomentar el clima laboral es una pieza más del gran puzle del liderazgo. Se recomienda identificar el talento, potenciar los equipos de alto rendimiento, encontrar el papel indicado de cada persona dentro de un equipo y hacer que este funcione, no siempre es tarea del jefe más cualificado si no del que consigue equilibrar su inteligencia emocional con su 13 inteligencia cognitiva. Herramientas de feedback, coaching o las habilidades relacionales e interpersonales entre las personas de una institución. Todo ello es algo que el líder debe poseer y potenciar entre sus empleados, para así generar un ambiente saludable (Brainon, 2017). Comunicación organizacional A juicio de Yirda (2021), la palabra "comunicación" proviene del latín "communicare" que significa "compartir lo que es". Implica el acto de comunicar o comunicar, que puede entenderse como el proceso de envío y recepción de mensajes. Cada persona y animal tiene la capacidad de comunicarse con los demás. Para que el proceso se lleve a cabo deben concurrir seis elementos: hay un emisor, es decir, receptor, emisor y receptor del mensaje; o escrito. El autor cree que el lenguaje se utiliza para intercambiar ideas y sentimientos y para construir relaciones personales con la familia, los amigos, la escuela, el trabajo y la sociedad. Por ello, debemos trabajar cada día más para alcanzar la perfección en las habilidades de comunicar un mensaje o un mensaje: hablar, escuchar, escribir y leer. Según Yirda, cabe destacar los siguientes elementos que hacen posible este proceso: -El emisor es responsable de iniciar acciones para comunicar y publicar determinados mensajes. Determina cómo se realiza esta acción. -Un receptor es una persona que recibe un mensaje o mensaje y lo adapta e interpreta según símbolos lingüísticos. Después de la interpretación, puede enviar una respuesta al remitente. -Mensaje También conocido como contenido de proceso, es el contenido de una carta, correo electrónico, mensaje hablado o grabado, etc. -Canal de comunicación. Es el medio por el cual se transmiten mensajes o mensajes, que pueden ser naturales como el aire o creados artificialmente, incluidas cartas, CD, etc. -Código Es el elemento básico de la comunicación, son los símbolos del lenguaje que forma el emisor según el mensaje que quiere transmitir. -El contexto es el escenario o ambiente que rodea al emisor y al receptor al comunicarse. (Yirda, 2021). 14 Autonomía en realización de tareas Rodríguez (2021) plantea que la autonomía es la capacidad que tiene una persona o entidad de establecer sus propias normas y regirse por ellas a la hora de tomar decisiones. Desde el punto de vista de la psicología, la autonomía se describe como la capacidad que tiene un individuo de sentir, pensar y tomar decisiones por sí mismo. La noción involucra una serie de características y elementos referentes con la autogestión personal. Se puede encontrar entre estas a la autoestima, la actitud positiva ante la vida, el análisis correcto de las normas sociales y la autosuficiencia. Se debe tener en cuenta que es aquella habilidad y libertad que poseen tanto personas de manera individual como es el caso de la autonomía emocional, como organizaciones, por ejemplo, en autonomía de gestión, para tener el control absoluto en la toma de decisiones y las acciones que pueden llevar a cabo, de igual manera deben hacerse responsables de las posibles consecuencias que conllevan dichas acciones. En cuanto a su etimología, Rodríguez enfatiza que proviene del griego autonomía, con la unión de dos palabras, en primer lugar, autós que se refiere a algo propio o de si mismo, junto con nómos que significa ley o administración. Un sinónimo de autonomía podría ser soberanía, al igual que autogestión o libertad. Según el autor, consiste en la capacidad o el poder de tomar decisiones, pero también se requiere de la habilidad necesaria para estudiar, analizar y decidir cuáles acciones son realmente convenientes realizar. Toda acción ocasiona a una reacción, ya sea buena o mala, un ente o persona autónoma debe estar en conciencia plena de esto y asumir de la manera más responsable las repercusiones (Rodríguez, 2021). Motivación laboral En la opinión de Orellana (2019), la motivación laboral es la reacción de los colaboradores de una institución a estímulos atractivos, permanentes y que generan buen desempeño. De igual manera que las instituciones realizan inversiones en maquinaria, 15 tecnología y marketing para mejorar la producción y rentabilidad de su negocio, también lo hacen mediante las personas. Para el autor, este tipo de motivación es de corto plazo y está sujeta al logro de metas, por lo que el comportamiento de las personas responderá en base a lo atractivo que sea la compensación en relación a la meta propuesta y desaparecerá una vez alcanzada la meta. Por otro lado, se describe que existen prácticas institucionales que promueven climas laborales de motivación, donde los trabajadores se sienten a gusto, valoran estas acciones y lo retribuyen con la calidad de su trabajo. Tal como expresa Orellana: “La motivación laboral por prácticas en la cultura institucional es una sensación de armonía, que en ocasiones es superior a los incentivos económicos. Esto se debe a que propicia el trabajo en equipo en vez de la competencia entre personas y en el largo plazo repercute en el nivel de producción de la compañía”. Por lo tanto, las instituciones que logran mantener motivados a sus colaboradores pueden plantearse objetivos más desafiantes en cada nuevo periodo, porque existe una conducta de lealtad entre los trabajadores y la organización. Ello debido a que las condiciones y herramientas con las que cuentan desde la perspectiva emocional son superiores a otras instituciones de la industria. Dicho de otro modo, la motivación laboral en los trabajadores es una ventaja comparativa en la que vale la pena invertir (Orellana, 2019). Habilidades blandas De acuerdo con Coll (2021), las habilidades blandas son aquellas que permiten a una persona o un profesional relacionarse con soltura en su entorno. Entre estas habilidades se encuentra la capacidad de trabajar en equipo, de comunicarse, así como de interactuar con los clientes en la oficina. El autor añade que las habilidades blandas, también conocidas por su denominación en inglés, soft skills, son aquellas que permiten a una persona relacionarse correctamente con el 16 entorno que le rodea. En este sentido, en muchas ocasiones se les denomina como habilidades sociales, pues son aquellas que nos permiten interactuar con el exterior, con otras personas. En ese orden de ideas, Coll precisa que estas habilidades incluyen desde la comunicación hasta la capacidad de dialogar. Todo lo que tenga que ver con relacionarse socialmente se encuentra dentro de esta tipología de habilidades. Así pues, hablamos de la atención al cliente, la gestión de crisis, el trabajo en equipo, las habilidades comerciales, las habilidades comunicativas, el liderazgo, entre otras. Para el autor, estas habilidades han ganado mucha fama dentro de las universidades, por lo que son muy valoradas por las instituciones. A la hora de contratar a un empleado, estas habilidades son aquellas que marcan la diferencia entre dos alumnos muy formados académicamente. Las habilidades blandas permiten al profesional resolver los problemas con una mayor destreza, a la vez que puede manejar mejor las situaciones de estrés. A juicio de Coll, se debe considerar la diferencia entre las habilidades blandas y las habilidades duras, y analizar cuáles son más importantes a la hora de encontrar un empleo De este modo, las habilidades blandas, como sabemos, son aquellas que permiten al profesional relacionarse correctamente con el entorno que le rodea. En este sentido, le permite una mejor comunicación con sus compañeros, una mejor organización de su trabajo, unos resultados mayores, así como una mayor capacidad para la operativa del día a día. Asimismo, el autor menciona las habilidades duras son aquellas habilidades técnicas que posee el empleado. De esta manera, son los conocimientos sobre economía que puede poseer un economista, o los de leyes que pueda poseer un abogado. Por tanto, son los conocimientos adquiridos a lo largo de un proceso formativo, o con la experiencia, y que permiten al profesional desempeñar su trabajo. Citando a Coll, entre las principales habilidades blandas a destacar, conviene resaltar las que a continuación se exponen: “-Buena comunicación. 17 -Puntualidad. -Compañerismo. -Capacidad de adaptación. -Resolución de conflictos. -Gestión del estrés. -Gestión del tiempo. -Comunicación fluida. -Trabajo en equipo. -Pensamiento crítico. -Sociabilidad. -Creatividad. -Habilidades comunicativas. -Buena organización” (Coll, 2021). Comunicación y escucha activa Peiró (2021) sostiene que la escucha activa es una habilidad del ser humano centrada en escuchar con atención a la persona con la que se mantiene una conversación. No se trata de estar pendiente de dar una respuesta y tan solo oír lo que dice. Esta habilidad comunicativa tiene como objetivo escuchar con atención y de forma activa a cualquier individuo o algo que se está comunicando. El autor señala que la escucha activa es una habilidad muy valorada en las personas. Muchas instituciones tienen en cuenta esta virtud entre los candidatos que se presentan para ocupar un puesto de trabajo. Cuando se pone en práctica la escucha activa, no solo se trata de oír el mensaje o la información, sino de atender plenamente y de forma activa lo que se está poniendo de manifiesto. Según Peiró, en la escucha activa intervienen los siguientes tres elementos destacados: -Emisor: Es la persona que pone de manifiesto el mensaje o la comunicación para que sea captada de forma eficaz por el receptor. 18 -Mensaje: Es la información que emite el emisor y que ha de llegar al receptor de manera correcta y de forma coherente para que sea fácilmente asimilada. -Receptor: La persona que recibe esa información. Se debe tener en cuenta que emisor y receptor cambian los papeles durante la conversación, ya que ponen de manifiesto diferentes mensajes entre ellos. Lo importante de esto es la actitud que tienen ambos a la hora de mantener este proceso de comunicación. Si hablamos de escucha activa, ambos estarán atentos a los mensajes, no activados solos para responder, sino para empatizar, comprender y escuchar al otro interlocutor (Peiró, 2021). Toma de decisiones Como señala Editorial Etecé (2021), la toma de decisiones es un proceso que atraviesan las personas cuando deben elegir entre distintas opciones. Diariamente cada individuo está ante situaciones en las que debe optar por algo, y esa decisión no siempre resulta simple. El proceso de la toma de decisiones se activa cuando se presentan conflictos en diversos ámbitos de la vida a los que hay que encontrarles la mejor solución posible. El autor da a conocer que en el ámbito de la conducta y psiquis humana este es un tema fundamental, ya que las personas no responden de la misma forma a una situación problemática debido a diversos elementos como la estructura de personalidad, el desarrollo, la madurez y la etapa de la vida en la que se esté. Empleando las palabras de Editorial Etecé, a la hora de enfrentar una situación a resolver es importante que el individuo siga los siguientes pasos: “-Definir el problema. Análisis de la situación que se enfrenta. -Detectar las alternativas posibles. Definición y reconocimiento de las combinaciones de acciones que se pueden tomar. -Prever los resultados. Asociación y detección de las posibles consecuencias de cada una de las alternativas y estudio del contexto en el que se lleva a cabo la decisión. -Optar una alternativa. Elección de alguna de las opciones. 19 -Control. Monitorear los resultados de la opción elegida, se debe ser responsable y tener una actitud participativa en el proceso. -Evaluación. Análisis de las ventajas y desventajas de la decisión tomada, este paso es fundamental para el aprendizaje y la toma de decisiones futuras” (Editorial Etecé, 2021). Gestión del tiempo Endalia (2022) alude que la gestión del tiempo se refiere a la forma en que las organizaciones registran las horas de trabajo de los empleados y su asistencia, y el modo en que se aseguran de que esos empleados sean compensados con precisión por su tiempo. En la opinión del autor, se trata de un término amplio que suele englobar el control del tiempo, así como otros elementos tales como la asistencia, las horas extras, vacaciones, turnos, tiempo invertido en tareas o la programación entre otros. Gestionar el tiempo es planificar y ejecutar un control de la cantidad de tiempo que se dedica a determinadas actividades, con el objetivo de ganar eficiencia y productividad. Como expresa Endalia, la planificación es uno de los aspectos principales de la gestión del tiempo. Al diseñar un plan sobre cómo abordar la gestión del tiempo, los directivos identifican primero las principales causas de los problemas de productividad en su equipo; además de poseer una idea clara de las causas que llevan a los empleados a utilizar su tiempo de forma ineficiente. Asimismo, toda esta información es de gran utilidad, por ejemplo, a la hora de planificar los turnos. Se podrá apreciar en qué momento del día los empleados rinden más y viceversa, por lo que se podrán realizar ad hoc los distintos turnos de trabajo, de una forma exitosa (Endalia, 2022). Gestión de conflictos Como lo hace notar IONOS (2019), mantener la calma para evitar que el conflicto se haga más grande es una de las principales tareas asociadas a la gestión de conflictos. Si se detectan conflictos en el ámbito laboral o, incluso, cuando se detectan riesgos de que se vayan 20 a producir, es necesario actuar lo antes posible. Los conflictos afectan al ambiente laboral y, también, a la productividad. Por eso, hay que intervenir cuanto antes. “La gestión de conflictos implica disponer de un plan de actuación para que los conflictos que surjan en las organizaciones tengan una respuesta rápida y efectiva y, así, poder evitar que una discusión sin importancia se acabe convirtiendo en un problema más serio. A veces, no es posible confiar en las partes involucradas para que resuelvan el problema por ellos mismos. Que un tercero intervenga como mediador y ayude a resolver el conflicto antes de que se haga más grande es en estos casos muy buena idea” complementa el autor. De acuerdo con IONOS, a la hora de plantear una estrategia para la gestión de conflictos, es crucial comprender que no consiste en dar la victoria a una de las partes ni en imponer un alto el fuego. Cuando se toman este tipo de decisiones, las partes interrumpen el conflicto durante un tiempo, pero a largo plazo, el conflicto vuelve a aparecer. Por otro lado, para gestionar con éxito los conflictos es necesario garantizar que las dos partes consigan entenderse y acepten realizar concesiones. La gestión de conflictos, por tanto, no pretende encontrar una solución al problema concreto, sino que consiste más bien en aportar estrategias y métodos que ayuden a las partes en conflicto a establecer una comunicación constructiva para llegar juntas a una solución al problema (IONOS, 2019). Resiliencia Pérez y Gardey (2021) argumentan que la resiliencia es la capacidad que tiene una persona o un grupo de recuperarse frente a la adversidad para seguir proyectando el futuro. En ocasiones, las circunstancias difíciles o los traumas permiten desarrollar recursos que se encontraban latentes y que el individuo desconocía hasta el momento. Como afirman los autores, el análisis de la psicología respecto a la resiliencia ha cambiado con los años. Durante mucho tiempo, este tipo de respuestas eran consideradas como inusuales o patológicas. Sin embargo, los psicólogos actuales reconocen que se trata de una respuesta común como forma de ajuste frente a la adversidad. 21 Tal como señalan Pérez y Gardey, la psicología positiva considera a los problemas como desafíos, que son enfrentados y superados por las personas gracias a la resiliencia. Existen distintas circunstancias que favorecerán o no el desarrollo de la resiliencia en cada hombre, como la educación, las relaciones familiares y el contexto social. Por último, los especialistas afirman que la resiliencia está vinculada a la autoestima, por lo que es importante trabajar con los niños desde pequeños para que puedan desarrollar sanamente esta capacidad. Cabe destacar que la psicología ha tomado el concepto de resiliencia de la ingeniería, donde refiere a la magnitud que cuantifica la cantidad de energía que absorbe un material al momento de romperse por un impacto. El cálculo se realiza en base a la unidad de superficie de rotura (Pérez y Gardey, 2021). Pensamiento crítico Teniendo en cuenta a Marín (2022), el pensamiento crítico es un rasgo o capacidad que nos permite analizar, valorar y emitir juicios y opiniones sobre un tema o afirmación determinada. El pensamiento crítico es aprender a pensar por uno mismo, con base en nuestro propio criterio, pero siempre tras un periodo de reflexión en el que hemos valorado todas las alternativas posibles y, en consecuencia, elegimos la más racional. El autor manifiesta que todos los días las personas se enfrentan a decisiones, algunas veces somos movidos por el instinto y la rutina, y otras veces, por la profunda reflexión y evaluación de las alternativas. Así, no siempre elegimos la opción óptima, racional o eficiente. En cuanto a qué es lo correcto, es una pregunta muy difícil de responder. De hecho, en una misma situación, o ante la misma afirmación, tras un periodo crítico y reflexivo, las personas pueden tener opiniones muy dispares. Por eso es importante no asociar pensamiento crítico con verdad absoluta. Citando a Marín: “El pensamiento crítico tiene unas ventajas lo suficientemente importantes como para agarrarnos a él como método y filosofía de vida. Nos hace libres y dueños de nosotros mismos. El sentir que nuestras elecciones vienen dadas por un proceso 22 propio de raciocinio, nos hace directamente responsables de los frutos de dicha decisión. La eficiencia es otra de las ventajas, nos hace velar por nuestros intereses y elegir opciones eficientes para nuestra vida”. Adicionalmente, cabe mencionar que el juicio es la consecuencia misma e inmediata del pensamiento crítico, es la opción preferible. Para opinar sobre algo, debemos despojarnos de los esquemas y prejuicios levantados por la sociedad. Para ello, conocer y valorar se hacen indispensables para ofrecer una respuesta lo más sincera posible (Marín, 2022). 1.3 Marco legal Clima laboral De acuerdo con el Gobierno del Perú (2017), el año 2016 se aprobó el Reglamento de la Ley Nº 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo con el objeto de promover una cultura de prevención de riesgos laborales a través del deber de prevención de los empleadores, el rol de fiscalización y control del Estado y la participación de los trabajadores y sus organizaciones sindicales, quienes a través del diálogo social, deben velar por la promoción, difusión y cumplimiento de la normativa sobre la materia. En adelante, se hará referencia a los primeros artículos de este reglamento: REGLAMENTO DE LA LEY Nº 29873, LEY DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO TÍTULO I DISPOSICIONES GENERALES Artículo 1: Esta disposición establece la Ley No. 29783 sobre protección de la seguridad y salud en el trabajo con el objetivo de someter a los empleadores al cumplimiento de las obligaciones preventivas, a la supervisión y control estatal, así como a la participación de los trabajadores y sus organizaciones sindicales. Si estas disposiciones se refieren a esta ley, se entiende por la Ley núm. 29783 sobre seguridad y salud en el trabajo, modificada por la Ley núm. 30222. 23 Artículo 2. Aplicando el principio de precaución, se entiende por persona en prácticas y por cuenta propia el ámbito de actividad a que se refiere el artículo 2 de esta ley. Esto también incluye a cualquier persona presente en el lugar de trabajo pero que no preste servicios (si corresponde). Artículo 3. Un nivel de protección superior al especificado en esta ley puede establecerse mediante convenios colectivos, contratos de trabajo o decisiones unilaterales del empleador. las condiciones especificadas. Artículo 4: En cumplimiento de la disposición complementaria primera y de las disposiciones finales de esta ley, se continúan aplicando las normas pertinentes del departamento, en lo que no contradigan lo dispuesto en esta ley y estos estatutos. En todos los casos en que los deberes y derechos establecidos en el párrafo anterior excedan los deberes y derechos establecidos en esta ley y este reglamento, los primeros prevalecerán sobre los segundos. TÍTULO II POLÍTICA NACIONAL DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO Artículo 5: La revisión periódica total o parcial de la política nacional de seguridad y salud en el trabajo a que se refiere el artículo 4 de esta ley será una prioridad nacional y será objeto de al menos una (1) revisión. Participa en conversaciones. Los resultados de la revisión se tendrán en cuenta en la revisión de la política nacional de seguridad y salud en el trabajo. Artículo 6: La revisión global o auditoría sectorial del estado de seguridad y salud en el trabajo se realizará de acuerdo con las prioridades establecidas en la política nacional de seguridad y salud con una periodicidad no mayor a dos (2) años, según se presente a la Autoridad Nacional. Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo (Gobierno del Perú, 2017). 24 Habilidades blandas Según el Ministerio de Educación (2023), la Ley General de Educación tiene por objeto establecer los lineamientos generales de la educación y del Sistema Educativo Peruano, las atribuciones y obligaciones del Estado y los derechos y responsabilidades de las personas y la sociedad en su función educadora. Rige todas las actividades educativas realizadas dentro del territorio nacional, desarrolladas por personas naturales o jurídicas, públicas o privadas, nacionales o extranjeras. A continuación, se citará los artículos de la mencionada ley relacionados al tema de las habilidades blandas: LEY GENERAL DE EDUCACION TÍTULO I FUNDAMENTOS Y DISPOSICIONES GENERALES Artículo 8º. Principios de la educación La educación peruana está enfocada a las personas y al sujeto básico del proceso educativo. Se basa en los siguientes principios: a) Ética, educación inspiradora que promueva valores como la paz, la solidaridad, la justicia, la libertad, la honestidad, la tolerancia, la responsabilidad, el trabajo, la verdad y el pleno respeto a las normas de convivencia, que fortalezca la conciencia moral del individuo y permita a la sociedad construirse sobre el cumplimiento permanente de las obligaciones civiles basadas. b) Equidad que garantice la igualdad de acceso, el aprendizaje a largo plazo y el trato para todos en un sistema educativo de calidad. c) La inclusión, incluidas las personas con discapacidad, los grupos sociales excluidos, marginados y desfavorecidos, especialmente en las zonas rurales, independientemente de su raza, religión, género u otros motivos de discriminación, contribuyendo así a la erradicación de la pobreza, la exclusión y la desigualdad. 25 d) Calidad, garantizando condiciones adecuadas para impartir una educación integral, pertinente, abierta, flexible y permanente. e) La democracia, que promueve el respeto irrestricto a los derechos humanos, la libertad de conciencia, pensamiento y opinión, el pleno ejercicio de la ciudadanía y el reconocimiento de la opinión pública, promueve la tolerancia mutua entre los individuos y entre mayoría y minoría, y también promueve el fortalecimiento del Estado de ley. f) las relaciones interculturales, reconociendo la diversidad cultural, étnica y lingüística del país como su riqueza y buscando apoyo para la convivencia y el intercambio armonioso, reconociendo y respetando las diferencias, así como el entendimiento mutuo y el aprendizaje de actitudes entre las diferentes culturas del mundo. g) Conciencia ambiental para fomentar el respeto, cuidado y protección del medio natural como garante del desarrollo de la vida. h) creatividad e innovación que contribuyan a la creación de nuevos conocimientos en todos los campos del conocimiento, el arte y la cultura. Artículo 9º.- El objetivo de la educación en el Perú El propósito de la educación en el Perú es: a) Desarrollar personas capaces de alcanzar logros morales, intelectuales, artísticos, culturales, emocionales, físicos, espirituales y religiosos, promover la formación y fortalecimiento de su identidad y autoestima y la integración plena y crítica en la sociedad para desarrollar sus talentos. . y ciudadanía en armonía con el medio ambiente, así como desarrollar sus capacidades y habilidades para conectar su vida con el mundo laboral y afrontar los constantes cambios de la sociedad y el conocimiento. b) Promover la creación de una sociedad democrática, solidaria, justa, inclusiva, próspera, tolerante y pacífica que afirme la identidad nacional basada en la diversidad cultural, étnica y lingüística, supere la pobreza y promueva el desarrollo nacional sostenible, teniendo en 26 cuenta los desafíos de la globalización promoviendo la integración de América Latina (Ministerio de Educación, 2023). 1.4 Marco conceptual Autonomía en realización de tareas: Es la capacidad que tiene una persona o entidad de establecer sus propias normas y regirse por ellas a la hora de tomar decisiones. Desde el punto de vista de la psicología, la autonomía se describe como la capacidad que tiene un individuo de sentir, pensar y tomar decisiones por sí mismo (Rodríguez, 2021). Clima laboral: Es el ambiente generado por las prácticas de los trabajadores de una institución y que se materializa en las actitudes que tienen para relacionarse entre sí. Asimismo, el clima laboral de una institución depende de muchos factores y el primero de ellos es la importancia que la propia compañía le dé (Orellana, 2019). Compromiso de los líderes: El trabajo del líder es educar a toda la organización, de arriba hacia abajo, identificando claramente el camino a seguir. El reto es seguir avanzando, logrando que sus empleados tengan mayor claridad y se sientan más seguros acerca de la estrategia y dirección (Roth, 2022). Comunicación organizacional: El término comunicación procede del latín “communicare” que significa “hacer a otro partícipe de lo que uno tiene”. Esta consiste en la acción de comunicar o comunicarse, se entiende como el proceso por el que se transmite y recibe una información (Yirda, 2021). Comunicación y escucha activa: Es una habilidad del ser humano centrada en escuchar con atención a la persona con la que se mantiene una conversación. No se trata de estar pendiente de dar una respuesta y tan solo oír lo que dice (Peiró, 2021). Entorno de trabajo: Un entorno de trabajo saludable es aquel en el que tanto trabajadores como jefes colaboran en el proceso de mejora continua con el fin de proteger la salud, bienestar y seguridad de los empleados (APD, 2021). 27 Factores intangibles: El estrés, ansiedad y otras problemáticas físicas derivan en la mayoría de los casos de situaciones laborales que nos ponen al límite, la saturación de trabajo, los incidentes con compañeros o personas a cargo, son las principales situaciones que lo provocan (Brainon, 2017). Gestión de conflictos: Mantener la calma para evitar que el conflicto se haga más grande es una de las principales tareas asociadas a la gestión de conflictos. Si se detectan conflictos en el ámbito laboral o, incluso, cuando se detectan riesgos de que se vayan a producir, es necesario actuar lo antes posible (IONOS, 2019). Gestión del tiempo: Se refiere a la forma en que las organizaciones registran las horas de trabajo de los empleados y su asistencia, y el modo en que se aseguran de que esos empleados sean compensados con precisión por su tiempo (Endalia, 2022). Habilidades blandas: Son aquellas que permiten a una persona o un profesional relacionarse con soltura en su entorno. Entre estas habilidades se encuentra la capacidad de trabajar en equipo, de comunicarse, así como de interactuar con los clientes en la oficina (Coll, 2021). Motivación laboral: Es la reacción de los colaboradores de una institución a estímulos atractivos, permanentes y que generan buen desempeño. De igual manera que las instituciones realizan inversiones en maquinaria, tecnología y marketing para mejorar la producción y rentabilidad de su negocio, también lo hacen mediante las personas (Orellana, 2019). Pensamiento crítico: Es un rasgo o capacidad que nos permite analizar, valorar y emitir juicios y opiniones sobre un tema o afirmación determinada. El pensamiento crítico es aprender a pensar por uno mismo, con base en nuestro propio criterio (Marín, 2022). Resiliencia: Es la capacidad que tiene una persona o un grupo de recuperarse frente a la adversidad para seguir proyectando el futuro. En ocasiones, las circunstancias difíciles o los 28 traumas permiten desarrollar recursos que se encontraban latentes y que el individuo desconocía hasta el momento (Pérez y Gardey, 2021). Toma de decisiones: Es un proceso que atraviesan las personas cuando deben elegir entre distintas opciones. Diariamente cada individuo está ante situaciones en las que debe optar por algo, y esa decisión no siempre resulta simple (Editorial Etecé, 2021). 29 CAPITULO II. EL PROBLEMA, OBJETIVOS, HIPÓTESIS Y VARIABLES 2.1 Planteamiento del problema 2.1.1 Descripción de la realidad problemática En la actualidad el mercado laboral se ha tornado cada vez más competitivo, es por ello que ahora se busca trabajadores capacitados para afrontar diversas actividades dentro de la institución motivo por el cual se toma en cuenta hoy en día a las habilidades blandas que posee los trabajadores (Sydorenko, 2020). A nivel mundial, los docentes atraviesan dificultades como la necesidad de tener pensamiento crítico, capacidad para seguir aprendiendo y formándose como profesional a lo largo de su vida y adaptarse a la virtualización de la enseñanza. Frente a estos retos, son las habilidades blandas las que ayudan a superar las brechas (Mailool et al., 2020). Estos cambios acelerados demandan que los docentes de las diversas instituciones educativas desarrollen capacidades pedagógicas con la intención de optimizar el aspecto relacionado con el aprendizaje de los estudiantes, a ello las habilidades blandas son muy importantes, la cual genera otra dimensión y proyección al ejercicio y la experiencia docente, para lo cual se debe diseñar y seleccionar estrategia, desarrollando así las capacidades de liderazgo dentro y fuera del aula (Vásquez et al., 2021). Estas habilidades se desarrollan mediante ciertos procesos, con el pasar del tiempo, se van desarrollando mediante programas de interiorización y capacitación, gracias a los cuales se diagnostica, identifica y se fortalecen para beneficio de los docentes y las instituciones educativas, ya que permiten el manejo de las emociones de las personas, dentro del proceso enseñanza aprendizaje, el cual va generando cambios y transformaciones en el entorno personal, social y familiar (Nurul, et al. 2021). En el Perú, hay una preocupación en el sector educativo, ya que no todos los docentes logran construir un vínculo correcto de enseñanza, debido a que les falta adquirir capacidades de desarrollo personal y profesional, MINEDU (2020). Bada et al. (2020) en un estudio 30 realizado en las Instituciones Educativas de la ciudad de Chimbote se evidencio que el 78.6% de los docentes percibió un nivel alto en clima laboral, el 19.3% nivel medio y un 2.1% obtuvo un nivel bajo, lo que evidencia el compromiso del docente con su lugar de trabajo a pesar de ser un grupo de personas que presentan diferentes formas de pensamientos y comportamientos. A nivel local, en la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, se ha evidenciado deficiente comunicación, cooperación y de empatía, viéndose afectado las habilidades blandas en los docentes. La cual viene repercutiendo de forma negativa en el clima laboral de la institución al no tener un apoyo constante, imposibilitando tener una comunicación clara y fluida entre docentes. 2.1.2 Definición del problema: General y Específicos. 2.1.2.1 Problema General ¿De qué manera se relaciona el clima laboral y las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023? 2.1.2.2 Problemas Específicos (PE). a) ¿De qué manera se relaciona el compromiso de los líderes como parte del clima laboral y las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023? b) ¿De qué manera se relaciona el entorno del trabajo como parte del clima laboral y las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023? c) ¿De qué manera se relacionan los factores intangibles como parte del clima laboral y las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023? 31 d) ¿De qué manera se relaciona la comunicación organizacional como parte del clima laboral y las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023? e) ¿De qué manera se relaciona la autonomía en la realización de tareas como parte del clima laboral y las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023? f) ¿De qué manera se relaciona la motivación laboral como parte del clima laboral y las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023? 2.2 Antecedentes de la investigación Antecedentes Nacionales Primero, se hará referencia al antecedente “Habilidades blandas y su relación con el clima institucional de los docentes de tres instituciones educativas de Callería, 2020” presentado el año 2021 para optar el grado académico de Maestro en Educación ante la Universidad Nacional de Ucayali por Lizabeth Saldaña. La investigación tuvo como objetivo determinar la relación que existe entre las habilidades blandas y el clima institucional en los docentes de tres instituciones educativas de Callería, 2020. El tipo de investigación según su finalidad fue aplicado, según su carácter es correlacional, según su naturaleza es cuantitativa y según su alcance temporal es transversal. La muestra estuvo conformada por 44 docentes de tres instituciones educativas del distrito de Callería. El instrumento utilizado es el cuestionario. El índice de significancia bilateral de 0,000 significa que existe relación estadísticamente significativa entre las habilidades blandas y el clima institucional en los 32 docentes de tres instituciones educativas de Callería, 2020, en forma directa con Rho de Spearman calculado = 0,814 lo que significa que a niveles altos de las habilidades blandas hay un buen clima institucional. Se concluye que existe relación significativa directa entre las habilidades blandas y el clima institucional en los docentes de tres instituciones educativas de Callería, 2020. Según el valor P= 0,000 que es menor a 0,01 y el coeficiente de correlación de Rho de Spearman = 0,814 (Saldaña, 2021). Asimismo, se mencionará la investigación relacionada “Talleres de habilidades blandas para el fortalecimiento del clima laboral de una institución educativa de Guayaquil, 2022” presentada el año 2022 para optar el grado académico de Maestra en Administración de la Educación ante la Universidad César Vallejo por Ingrid Goyes. El estudio tuvo como objetivo determinar en qué medida fortalecen los talleres de habilidades blandas el clima laboral antes y después de la aplicación en una institución educativa de Guayaquil, 2022. En el aspecto metodológico, el trabajo corresponde al paradigma positivista, con enfoque cuantitativo, de diseño experimental, sub-diseño pre- experimento. La población del estudio estuvo conformada por 24 docentes y directivos, quiénes fueron encuestados con un cuestionario en dos momentos, antes y después en las dimensiones de clima de comunicación, clima de confianza, clima de motivación y clima participativo de la variable dependiente clima laboral. Los resultados descriptivos del estudio mostraron las variaciones obtenidas entre los niveles bajo, medio y alto, destacando que en primera instancia el nivel del clima laboral se ubicó en el 66,7%; el nivel medio un 29,2% y el nivel alto 4,2%; en el post-test; el nivel bajo se ubica en el 20,8%; el nivel medio mantiene un 37,5% y el nivel alto se ha incrementado al 41,7%. La prueba de hipótesis Wilcoxon reflejó un valor de significancia bilateral del 0,000 < p.0,05; por lo que se concluye que los talleres de habilidades blandas si fortalecieron significativamente el clima laboral (Goyes, 2022). 33 A continuación, se citará el antecedente titulado “Habilidades blandas y su relación con el clima organizacional de los docentes en la institución educativa Politécnico Rafael Loayza Guevara, Arequipa, 2018” presentado el año 2018 para optar el grado académico de Maestra en Ciencias ante la Universidad Nacional San Agustín de Arequipa por Ruth Pumacayo. La investigación tuvo como objetivo determinar la relación de las habilidades blandas de los docentes con el clima organizacional de la I.E. Politécnico Rafael Loayza Guevara, 2018. Se ha empleado la metodología del tipo de investigación correlacional, teniendo como población 65 docentes. Todo el acopio de información se realizó empleando la técnica de la encuesta con su respectivo instrumento que es el cuestionario, la información se procesó y analizó utilizando programas estadísticos. La comprobación de la hipótesis se hizo mediante la prueba paramétrica de correlación de spearman. Esta investigación demuestra que la relación entre la variable Habilidades Blandas y Clima Organizacional en la I.E. Politécnico Rafael Loayza Guevara, Arequipa, 2018 es directa teniendo como coeficiente de correlación 0,586 (Pumacayo, 2018). Antecedentes internacionales Por otro lado, se presentará la investigación relacionada “Gestión directiva y su incidencia en el trabajo en equipo de la unidad educativa José Rodríguez la bandera, año 2021. manual de estrategias de habilidades blandas y duras” presentada el año 2021 para optar el grado académico de Magíster en Administración de Instituciones ante la Universidad Técnica Estatal de Quevedo, Ecuador por Cecilia Huacón. El estudio tuvo como objetivo solucionar el problema principal identificado en la referida organización educativa, dedicada a la formación integral de estudiantes del cantón. Tiene como objetivo evaluar la incidencia de la Gestión Directiva en el trabajo en equipo de la Unidad Educativa José Rodríguez Labandera, año 2021; y los específicos determinar la incidencia de la Gestión Directiva en el cumplimento de las actividades de la Unidad Educativa José Rodríguez Labandera; indagar el desarrollo del trabajo en equipo en la ejecución de las actividades en la Unidad Educativa José Rodríguez Labandera; identificar 34 el efecto de la Gestión Directiva en el desarrollo del trabajo en equipo de la Unidad Educativa José Rodríguez Labandera. Para alcanzar estos objetivos se realizó una investigación aplicada, descriptiva y bibliográfica que consintió analizar e interpretar los resultados alcanzados, así mismo, se utilizó metodología inductiva, deductiva y analítica, la misma que permitió realizar un análisis reflexivo y crítico con el fin de llegar a la realidad; además, utilizando técnicas de investigación como la entrevista, observación, Censos y cuestionarios con preguntas estructuradas, los mismos que se aplicaron según la muestra establecida para que posteriormente se realice la tabulación concerniente y análisis de los resultados; de donde se puede determinar las causas de la gestión directiva y su incidencia en el trabajo en equipo de la unidad educativa. La investigación contribuirá a establecer la situación actual de la Gestión Directiva y la aplicación de las habilidades blandas y duras como principal característica del desarrollo pedagógico de la Unidad Educativa “José Rodríguez Labandera”. El resultado de esta información servirá para identificar los puntos fuertes y débiles de las habilidades blandas y duras en la gestión directivas en los equipos de trabajo. Este estudio permitirá, aparte de conocer la situación actual a investigar de la Unidad Educativa a proyectarse hacia un futuro pedagógico y profesional buscando alcanzar los objetivos propuestos para una solución que favorezca a todos (Huacón, 2021). Posteriormente, se hará mención al antecedente “Relación de las habilidades blandas con el clima laboral, la rotación de personal y la productividad en la última década” presentado el año 2019 para optar el grado académico de Magister en Administración de Organizaciones ante la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD, Colombia por Jairo Cárdenas. La investigación tuvo como objetivo estudiar conocimiento sobre las habilidades blandas, la forma como estas influyen en el clima laboral, rotación de personal y 35 productividad de los trabajadores, así como estrategias que han sido utilizadas por instituciones con el propósito de fortalecer las habilidades blandas en sus colaboradores. El trabajo corresponde a un estudio cualitativo de tipo documental, específicamente un estado del arte cuyo propósito es la recopilación de información científica de diferentes artículos y tesis de grado encaminados a generar conocimiento a partir de un estudio riguroso de información confiable sobre la definición de habilidades blandas, la influencia que tienen las habilidades blandas sobre la rotación de personal, productividad y el clima laboral junto con una recopilación de estrategias para la mejorar de las habilidades blandas enfocadas a las instituciones. En conclusión, se identifica la relación que tienen las habilidades blandas dentro del comportamiento y entorno que tienen los trabajadores, así como la influencia que las mismas ejercen en el clima laboral, la rotación de personal y la productividad (Cárdenas, 2019). Finalmente, se encuentra la investigación relacionada “Clima Organizacional y Bienestar Docente” presentada el año 2021 para optar el grado académico de Magíster en Psicología Educacional ante la Universidad del Desarrollo, Chile por Catalina Soto. El estudio tuvo como objetivo fortalecer el clima organizacional de la institución, reflexionar sobre elementos asociados a este y al bienestar, además de actualizar prácticas vinculadas al clima. El diagnóstico se realizó en base a entrevistas semiestructuradas y focus group sobre conflicto, liderazgo y comunicación, con pautas que fueron sometidas a validación interjueces aplicadas a 9 profesionales de un total de 17. La información se complementó con revisión bibliográfica y con documentación oficial de la escuela, obteniendo una síntesis conclusiva mediante análisis de contenido. Sus resultados mostraron elementos favorables asociados a un trato cordial generalizado y a la valoración de la disposición del equipo directivo para atender consultas de los profesionales del establecimiento. Los aspectos de mejora se asocian a la percepción de un clima organizacional caracterizado por un liderazgo directivo con elementos burocráticos, 36 inefectivas acciones para la resolución de los conflictos y dificultades de comunicación entre los trabajadores. La intervención incorporó talleres de bienestar y la elaboración de una guía actualizada con orientaciones teóricas y prácticas sobre el clima organizacional. Sus resultados dieron cuenta de la valoración positiva que le otorgan los profesionales a su bienestar, como: valorar positivamente los procesos de autoconocimiento, ser capaz de dialogar y escuchar a otros, sentirse valorados y apoyados por sus pares. Se espera que la implementación de la guía tenga como resultado un fortalecimiento del clima en la escuela. Se concluye que el rol de los directivos es esencial para el fomento de un clima organizacional adecuado y el bienestar de los profesionales de la educación, a través de gestionar oportunidades dentro del contexto laboral, que promuevan, entre otras cosas, emociones positivas en los trabajadores, y relaciones interpersonales armónicas; que potencien al recurso humano (Soto, 2021). 2.3 Finalidad y objetivos de la investigación 2.3.1 Finalidad El desarrollo del estudio se encuentra orientado a determinar la relación del clima laboral y las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023. 2.3.2 Objetivo General y Específicos 2.3.2.1 Objetivo General Determinar la relación del clima laboral y las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023. 2.3.2.2 Objetivos Específicos a) Establecer la relación del compromiso de los líderes como parte del clima laboral y las habilidades blandas de los docentes de la 37 Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023. b) Identificar la relación del entorno del trabajo como parte del clima laboral y las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023. c) Definir la relación de los factores intangibles como parte del clima laboral y las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023. d) Diagnosticar la relación de la comunicación organizacional como parte del clima laboral y las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023. e) Precisar la relación de la autonomía en la realización de tareas como parte del clima laboral y las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023. f) Comprobar la relación de la motivación laboral como parte del clima laboral y las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023. 38 2.3.3 Delimitación del estudio. La presente investigación con fines metodológicos tiene delimitados los siguientes aspectos: Delimitación Temporal La investigación se realizó de enero a junio del año 2023. Delimitación Espacial Está delimitado a la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina. Delimitación Social Está delimitado a los trabajadores de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina. 2.3.4 Justificación e importancia del estudio. Nivel Teórico El presente trabajo de investigación tiene como finalidad proponer mejoras en el clima laboral de la Institución Educativa Ateneo, para mejorar las habilidades blandas de los docentes de la mencionada institución. Nivel Metodológico En esta investigación el enfoque metodológico, se hará uso de instrumentos y técnicas que permitirán recopilar información para su análisis y procesamiento para desarrollar el resultado del problema en general y llegar a las conclusiones permitentes, de acuerdo con el resultado que se obtenga. Nivel Práctico De manera práctica contribuye a analizar y realizar programas que fortalezcan el clima dentro del ambiente laboral. Todo ello con el fin de mejorar las relaciones, interacciones y productividad de los colaboradores de la institución educativa en estudio. 39 Nivel Social En forma social, sirve para generar acciones y programas en base a las deficiencias diagnosticadas, ello para instituciones educativas, directivos, docentes y demás personal que busquen mejorar el clima dentro del trabajo. 2.4 Hipótesis y variables 2.4.1 Supuestos teóricos. En el campo organizacional las instituciones poseen profesionales con destacadas habilidades duras respecto a sus estudios de titulación o experiencia en cargos de trabajo, que los convierten en expertos en el campo donde se desenvuelven; sin embargo, dentro del clima laboral el conocimiento no es la única forma de sostener un clima de trabajo armónico que permita una relación fluida entre todos los integrantes. Para Marcilla (2020), confirma que las habilidades blandas representan la formación esencial básica de cada persona, debido a que no basta con ser un excelente profesional, sino que se deben practicar valores en el desempeño de las funciones y como personas que respetan la libre opinión de otras. Entre otros autores Guerra (2019), expresa que este tipo de habilidades son indispensable para aprender, estudiar y controlar la interacción con otras personas y enfrentar las barreras futuras con seguridad. Las instituciones gestionan sus actividades desde la perspectiva empresarial respecto al cumplimiento de sus objetivos, para esto las organizaciones establecen aspectos puntuales para la relación interna y externa del ambiente de trabajo. Estas instituciones no persiguen un único objetivo, sino que deben abarcar un campo amplio de exigencias que giran conforme al clima laboral desarrollado por los involucrados (Rivera, et al., 2018). En base al contexto anterior, se plantean las siguientes hipótesis: 40 2.4.2 Hipótesis, general y específicas. 2.4.2.1 Hipótesis general (HG). El clima laboral se relaciona significativamente con las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023. 2.4.2.2 Hipótesis específicas (HE). a) El compromiso de los líderes como parte del clima laboral se relaciona significativamente con las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023. b) El entorno de trabajo como parte del clima laboral se relaciona significativamente con las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023. c) Los factores intangibles como parte del clima laboral se relacionan significativamente con las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023. d) La comunicación organizacional como parte del clima laboral se relaciona significativamente con las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023. e) La autonomía en realización de tareas como parte del clima laboral se relaciona significativamente con las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023. 41 f) La motivación laboral como parte del clima laboral se relaciona significativamente con las habilidades blandas de los docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023. 2.4.3 Variables e indicadores. 2.4.3.1 Variables VI. (X) Clima laboral. VD. (Y) Habilidades blandas. 2.4.3.2 Definición operacional de las variables Cuadro 1 Variables e Indicadores Variable X: Clima laboral X1: Compromiso de los líderes X2: Entorno de trabajo X3: Factores intangibles X4: Comunicación organizacional X5: Autonomía en realización de tareas X6: Motivación laboral Variable Y: Habilidades blandas Y1: Comunicación y escucha activa Y2: Toma de decisiones Y3: Gestión del tiempo Y4: Gestión de conflictos Y5: Resiliencia Y6: Pensamiento crítico 42 CAPITULO III. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS 3.1 Población y muestra 3.1.1 Población. La población objetivo estuvo conformada por los 80 docentes de la la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, año 2023. 3.1.2 Muestra Para determinar la muestra a investigar se utilizó la siguiente fórmula, la cual se aplica para el caso de poblaciones finitas menores a 100,000, representada por el siguiente estadístico: dónde: p : probabilidad de éxito representada por el 50% (0.5) encuesta (Se asume p = 50%) q : Proporción de fracaso (Se asume 1-p = 50%) d : Margen de error 5% seleccionado por el investigador N : Población (80) n= Tamaño de la muestra Z= Distribución Estándar (1.96 con un N.C 95%) n = 67 43 3.2 Tipo, Nivel, Método y Diseño de Investigación 3.2.1 Tipo de investigación. El tipo fue el Descriptivo. La investigación descriptiva se encarga de puntualizar las características de la población que está estudiando. Esta metodología se centra más en el “qué”, en lugar del “por qué” del sujeto de investigación. En otras palabras, su objetivo es describir la naturaleza de un segmento demográfico, sin centrarse en las razones por las que se produce un determinado fenómeno. Es decir, “describe” el tema de investigación, sin cubrir “por qué” ocurre (Muguira, 2024). 3.2.2 Nivel de Investigación. El nivel de la investigación fue el aplicado. Este es una forma no sistemática de encontrar soluciones a problemas o cuestiones específicas. Estos problemas o cuestiones pueden ser a nivel individual, grupal o social. Además, tiene como objetivo aplicar los resultados de la investigación científica para mejorar la calidad de vida de las personas, impulsar el desarrollo económico y social, y solucionar problemas específicos de la sociedad (Ortega, 2024). 3.2.3 Método y Diseño. 3.2.3.1 Método. El método utilizado fue el Correlacional. Se trata de un tipo de método de investigación no experimental en el cual un investigador mide dos variables. Entiende y evalúa la relación estadística entre ellas sin influencia de ninguna variable extraña. Asimismo, la característica distintiva de la investigación correlacional es que ninguna de las variables involucradas es manipulada (Velázquez, 2024). 44 3.2.3.2 Diseño. El diseño fue ex post facto. Este se aplica a las investigaciones de hechos que ya han sucedido. Se miden los valores de la variable independiente, que no se puede manipular porque sus valores ya fueron fijados en el pasado, y de la variable dependiente, así como de las posibles variables perturbadoras (Moreno, 2024). En ese sentido, se tomó una muestra en la cual: M = Ox1 r Oy Donde: M = Muestra. O = Observación. f = En función de. X1 = Clima laboral. Y = Habilidades blandas. 3.3 Técnica (s) e instrumento (s) de recolección de datos 3.3.1 Técnicas. La principal técnica que se utilizó en el presente estudio fue la encuesta. 3.3.2 Instrumentos. Como instrumento de recolección de datos se utilizó el cuestionario. Un cuestionario es una técnica de recolección de datos cuantificables que adopta la forma de una serie de preguntas formuladas en un orden determinado. Te sirve de instrumento de estudio y está conformado típicamente por una mezcla de preguntas cerradas y abiertas. Esta herramienta 45 se utiliza con fines de investigación que pueden ser tanto cualitativos como cuantitativos (Ortega, 2024). En la presente investigación se aplicó un cuestionario que, por intermedio de una encuesta de 24 preguntas de modalidad cerrada y del tipo de escala de respuesta Likert, se tomarán a la muestra señalada. Estas preguntan contemplarán 6 indicadores por cada variable y dos preguntas por cada indicador. 3.4 Procesamiento de datos Se aplicaron como instrumentos de recolección de datos encuestas para recoger información sobre las variables de estudio y una vez obtenida la información se creará una base de datos con la ayuda de la herramienta o paquete estadístico SPSS versión 27. Se crearán tablas, gráficos con interpretación de frecuencias, porcentajes, entre otros. Luego, se procederá a realizar la estadística inferencial. 3.4.1 Confiabilidad del Instrumento. El instrumento de recolección de datos fue elaborado ad hoc de manera que se presenta en dos partes, las primeras 12 preguntas corresponden a la primera variable y las 12 siguientes a la segunda variable. La fiabilidad del instrumento dirigido a los 67 docentes de la la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina, son considerados como consistencia interna de la prueba, alfa de Cronbach Instrumento (α=0,825), la cual es considerada como buena (según Hernández Sampieri, 2005). Esta confiabilidad se ha determinado en relación con los 24 ítems centrales, lo cual quiere decir que la encuesta realizada ha sido confiable, válida y aplicable. El cuadro 2 muestra los resultados del coeficiente de confiabilidad alfa de Cronbach. 46 Cuadro 2 Estadístico de Fiabilidad Sobre el Instrumento Resumen del proceso N % Casos Validados 67 100,0 Excluidos 0 0 Total 67 100,0 Resultado Estadístico Alfa de Cronbach N° de elementos 0,825 24 47 CAPITULO IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 4.1 Presentación de resultados A continuación, se muestran los resultados de la encuesta realizada a 67 docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina. Diciembre 2022, que tiene por objetivo determinar la relación del clima laboral y las habilidades blandas de los docentes. Tabla 1 Compromiso de los líderes Respuestas Cantidad Porcentaje Muy en desacuerdo 12 17.91% En desacuerdo 21 31.34% Indeciso 17 25.38% De Acuerdo 9 13.43% Muy de Acuerdo 8 11.94% N° de Respuestas 67 100.00% Fuente: Encuesta realizada a 67 docentes de la Institución Educativa Ateneo del distrito de La Molina. Diciembre 2022. Figura 1 Compromiso de los líderes