UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA 

 

ESCUELA DE POSGRADO 

 

   MAESTRÍA EN EJECUTIVA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS 

 
TESIS 

 
LAS ESCALAS REMUNERATIVAS Y SU RELACIÓN CON LA ROTACIÓN 

LABORAL DE LOS OBREROS DE CAMPO DE LA EMPRESA AGRÍCOLA 

TAMBO COLORADO S.A.C EN EL VALLE DE HUMAY-PISCO-ICA-2015 

                                        

PRESENTADO POR: 

RUBÉN EMILIO POLANCO DEL CARPIO 

 
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN 

 
EJECUTIVA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS 

                                                                   
              

 
ASESOR: DR. JULIO FIDEL PRÍNCIPE LÓPEZ 

 
 
 

2017 
                                                       

 

 

 

 



2 

 

DEDICATORIA 

Dedico esta tesis a mi amada compañera Jessica por su apoyo incondicional. 

 

 

 

 

 

AGRADECIMIENTO 

Agradezco a Dios por darme una oportunidad más en esta vida, a mis padres por 

inculcarme la búsqueda del conocimiento, a mi esposa por ser mi compañera en 

esta aventura y a mis hijos por ser el motivo de mi superación. 

Agradezco a mis maestros, compañeros y amigos de la maestría, por las 

experiencias y enseñanzas compartidas durante todo este proceso de aprendizaje, 

que se traducen en un enriquecimiento personal. 

 

 

        

 

 

 

 

 

 

 

 

 



3 

 

ÍNDICE 

CARÁTULA          1 

DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS      2 

ÍNDICE          3                                                                                            

RESUMEN          6 

ABSTRACT          7              

INTRODUCCIÓN                                                                              8                  

Capítulo I: Fundamentos Teóricos   9 

1.1 Marco Histórico   9 

1.2 Marco Teórico   20 

1.3 Investigaciones   60  

1.4 Marco conceptual   65 

Capítulo II: El Problema, objetivos, hipótesis y variables   67                          

2.1. Planteamiento del problema   67 

2.1.1 Descripción de la realidad problemática   67 

2.1.2 Antecedentes de la Investigación   68                        

2.1.3 Definición del problema   74 

2.1.3.1 Problema General   74 

2.1.3.2 Problemas Específicos   74 

2.2 Finalidad y Objetivos de la investigación   74 

2.2.1 Finalidad   74 

2.2.2 Objetivos: General y específicos   74 

2.2.2.1 Objetivo General   74 

2.2.2.2 Objetivos Específicos   74 



4 

 

2.2.3 Delimitación del estudio   75 

2.2.4 Justificación e Importancia del estudio   75 

2.3 Hipótesis y variables                                         76                    

2.3.1 Supuestos teóricos   76 

2.3.2 Hipótesis principal y específicas                                      76 

2.3.2.1 Hipótesis Principal   76 

2.3.2.2 Hipótesis Específicas   77                      

2.3.3 Las variables e indicadores                                         77                     

Capítulo III: Método, técnica e instrumentos   78 

3.1    Población y muestra               78 

3.1.1 Población   78 

3.1.2 Muestra   78                     

3.2    Tipo, Nivel, Método y Diseño utilizado en el estudio        78                                                 

3.3    Técnicas e instrumentos de recolección de datos.            79                                                                                                               

3.4    Procesamiento de datos.           79                          

Capítulo IV: Presentación y Análisis de los Resultados   81 

4.1 Presentación de resultados.                                         81                           

4.2 Contrastación de Hipótesis        93 

4.3 Discusión de resultados                                       96                                 

Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones   102 

5.1 Conclusiones                                                           102                            

5.2 Recomendaciones                                                       102                        

BIBLIOGRAFÍA                                                                              103                     

 



5 

 

 

 

ANEXOS                                                                                               109 

Anexo N°1.- Instrumento de Recolección de Datos   109 

    Anexo N° 2. - Matriz de coherencia interna     114 

 

 

 

 

  

     

 

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



6 

 

RESUMEN 

 

El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo, determinar la relación de 

las escalas remunerativas con la rotación laboral de los obreros de campo de la 

empresa Agrícola Tambo Colorado S.A.C. en el valle de Humay-Pisco-Ica-2015. 

 

Respecto a los aspectos metodológicos del trabajo, el tipo de investigación fue 

aplicado y el nivel descriptivo. 

 

La población objeto de estudio, estuvo conformada por los obreros de campo de la 

empresa Agrícola Tambo Colorado S.A.C. en el valle de Humay-Pisco-Ica-2015, 

que ascienden a 70 personas. La muestra fue de 59 personas, a las cuales se les 

aplicó el instrumento que constó de 14 preguntas, utilizando la escala de likert con 

alternativas de respuesta múltiple. 

 

Se procedió a analizar los resultados, luego se realizó la contrastación de 

hipótesis, utilizando la prueba estadística conocida como coeficiente de 

correlación de SPEARMAN, debido a que las variables de estudio son cualitativas. 

 

Finalmente, se pudo determinar que las escalas remunerativas se relacionan 

significativamente con la rotación laboral de los obreros de campo de la empresa 

Agrícola Tambo Colorado S.A.C. en el valle de Humay-Pisco-Ica-2015. 

 

 

 
 
 
 
 
 
Palabras Claves: Escalas remunerativas, Remuneración mínima, Remuneración por 
rendimiento o destajo, Rotación de personal, Renuncias. 
 
 

                                                       

 



7 

 

ABSTRACT 

 

The objective of this research was to determine the relation between the 

remunerative scales and the labor rotation of the agricultural workers of the 

agricultural company Tambo Colorado S.A.C. In the valley of Humay-Pisco-Ica-

2015. 

 

Regarding the methodological aspects of the work, the type of research was the 

level and applied descriptive. 

 

The study population was made up of field workers from the agricultural company 

Tambo Colorado S.A.C. In the valley of Humay-Pisco-Ica-2015, which number 70 

people. The sample consisted of 59 people, who were given the instrument that 

consisted of 14 questions, using the likert scale with multiple response alternatives. 

 

We proceeded to analyze the results, then we performed the hypothesis testing, 

using the statistical test known as the correlation coefficient of SPEARMAN, 

because the study variables are qualitative. 

 

Finally, it was possible to determine that the remunerative scales are significantly 

related to the labor rotation of the agricultural workers of the agricultural company 

Tambo Colorado S.A.C. In the valley of Humay-Pisco-Ica-2015. 

 

 

 

 

 

 

 

 
 
Keywords: Remuneration scales, Minimum remuneration, Compensation for performance or 
piecework, Staff rotation, Resignations. 
 
 



8 

 

INTRODUCCIÓN 

 
En los últimos 25 años, el fenómeno de la globalización ha obligado a las 

organizaciones a ser cada vez más competitivas para poder defenderse de sus 

competidores, así como adaptarse al constante desarrollo acelerado de la 

tecnología.  

 

Las empresas y sus individuos buscan ser más eficaces y eficientes, tratando de 

optimizar recursos, pero algunas veces este recurso puede repercutir 

negativamente en las organizaciones. 

 

El recurso humano es el activo más importante en las organizaciones, se le debe 

cuidar y fidelizar, generando un buen ambiente laboral, escalas remunerativas 

adecuadas, caso contrario el nivel de rotación del personal podrá ser alto y 

perjudicar la imagen y el desarrollo organizacional. 

 

Es por esta razón, que la presente investigación, pretende determinar la relación 

de las escalas remunerativas con la rotación laboral de los obreros de campo de la 

empresa Agrícola Tambo Colorado S.A.C. en el valle de Humay-Pisco-Ica-2015. 

 

El presente trabajo fue estructurado en una serie  secuencial  de capítulos, 

estableciéndose así en el primero de ellos los fundamentos teóricos, donde se 

incluyen los antecedentes de la investigación, marco teórico, así como el marco 

conceptual correspondiente. 

 

El segundo capítulo, que  se  titula el problema de la investigación, abarcó la 

descripción  de  la  realidad   problemática,  delimitación  de  la  investigación  y 

planteamiento  del  problema, así como los objetivos, hipótesis y las variables e 

indicadores, luego concluyéndose con la justificación e importancia del estudio.  

En el  tercer capítulo se  muestra  la  metodología empleada, comprendiendo la 

misma  el  tipo  y  diseño,    población   y     muestra,   así  como  la  técnica    e 

instrumento  de  recolección  de  datos  y  las   técnicas   de   procesamiento   y 

análisis de datos.    



9 

 

En el cuarto capítulo, titulado presentación y análisis de resultados, se consideró 

la presentación de resultados, discusión de resultados y la contrastación de la 

hipótesis. 

Finalmente, en el quinto y último capítulo, se seleccionaron las conclusiones y 

recomendaciones que a juicio del investigador son consideradas las más 

relevantes en el presente trabajo de investigación. 

 

CAPÍTULO I 

FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA INVESTIGACIÓN 

 

1.1 Marco Histórico 

Primeras teorías sobre la remuneración 

La esclavitud inicial fue gratuita y también lo fue el trabajo de quienes se 

acercaban por casa y comida, ésta fue la primera forma de remuneración. El 

trabajo organizado en gremios, donde se percibía recompensa de distintas 

maneras a través de los años, encuentra sus orígenes en la India 500 años a.C. y 

en China 300 años a.C., pero en el siglo XX a.C. Hammurabi dicta en Caldea su 

código, que establece un sistema de salarios fijados por el Estado. 

Posteriormente, en Grecia hubo jornaleros, y en Roma hubo quienes trabajaron 

por salario. Durante la Edad Media y en los tiempos sucesivos, además de la 

esclavitud, que aún persistía, se hizo más general el trabajo en gremios y por 

jornal. Es decir que cuando hablamos de remuneraciones, nos estamos refiriendo 

a un tema muy antiguo. Podemos suponer que quien pagaba un jornal, lo hacía 

luego de haber realizado una encuesta de mercado tradicional, es decir, de 

acuerdo con lo que había oído. 

La remuneración puede fijarse de distintas maneras. Las formas de fijación son las 

siguientes: 

 Contrato individual 

 Convención colectiva 

 Decisión del Estado 



10 

 

 Decisión de terceros 

Contrato individual 

Es la relación contractual que se establece entre la empresa y la persona. El 

contrato individual es la forma más directa de administración de remuneraciones. 

Se trata, en definitiva, de la oferta y la demanda en acción. Esto fue así desde 

todos los tiempos en los ejemplos de jornaleros que mencionamos, pero en otros 

ejemplos, como los gremios o leyes del Estado, había cuanto menos un mínimo 

establecido. Hoy en día la mayoría de los casos tiene por lo menos un mínimo 

establecido por algún convenio colectivo o por el Estado que limita la base de la 

remuneración. Las condiciones por encima de este mínimo son muy elásticas y 

están determinadas por el mercado.  

Remuneración por rendimiento  

Esta forma de pago se basa en los resultados que la persona obtenga y se aplica, 

en general, a tareas de oficios. Veremos que las distintas formas de remunerar 

tienen relación directa con la producción obtenida o esperada. Las aproximaciones 

al tema son diversas y las trataremos a continuación. Presenta las siguientes 

características:  

Ventajas 

1. Mayor productividad 

2. Mayores ganancias para el empleado y el empleador.  

Desventajas 

1. Las fórmulas del sistema de pagos suelen ser difíciles de 

comprender 

2. El cálculo para determinar el pago es más complicado y 

engorroso 

3. Suele provocar fatiga al trabajador. 



11 

 

4. Pone en riesgo la seguridad industrial para conseguir más 

resultados. 

5. Provoca malestar entre los que ganan por rendimiento y los 

demás, que no siempre están a favor de aquéllos. También 

entre los que trabajan por rendimiento, debido a la diferencia en 

sus ingresos 

6. Los cálculos para la aplicación de los sistemas siempre han 

ocasionado todo tipo de inconvenientes para ambas partes, por 

ejemplo, que se lentificara el trabajo cuando se realizaba la 

medición. 

Los métodos se pueden dividir en cuatro grandes grupos principales, a saber:  

a) Métodos en que la remuneración y el rendimiento varían en 

igual proporción: son los casos del pago por pieza y del pago 

por diferencial horario. Cada pieza se paga a un monto 

determinado, cada hora se paga a un monto determinado. 

b) Métodos en que la remuneración varía en proporción menor al 

rendimiento: los principales son el Vallée y el Halsey, del cual 

derivan los métodos ideados por Rowan, York, Bedaux y el 

método progresivo. Todos se basan en la remuneración del 

tiempo ahorrado. La idea básica es que el tiempo empleado o la 

producción llevada a cabo significan un monto de remuneración 

establecido al cual se suma, por diferentes caminos, un 

adicional por el tiempo que se ha ahorrado sobre el estimado 

inicial. Es un método que se ha usado, en general, en 

remuneración individual en trabajos de mantenimiento. 

c) Métodos en que la remuneración varía en, proporción mayor al 

rendimiento: en este caso se aplica un porcentaje extra al pago 

horario o por pieza a partir de cierto monto o tiempo, que suele 

rondar el 33 por ciento del valor base. Por ejemplo, pagan $10 

por las primeras diez piezas, $20 por las segundas, y así 

sucesivamente. d. Métodos en que la remuneración varía en 



12 

 

proporción distinta al rendimiento: Frederick W. Taylor 

estableció el más usado, determinando un nivel de producción o 

de tiempo exageradamente alto y estableciendo un ratio menor 

para la producción diaria por encima y otro mayor para quien 

producía más que el límite. Gantt, Merrick y Emerson 

establecieron sistemas derivados del anterior, que tratan de 

flexibilizarlo, haciéndolo más humano.  

Otros métodos de pago están basados en elementos muy diversos que se pueden 

agrupar en: 

 Métodos de pago colectivo, en los cuales se reparten entre 

los participantes los montos resultantes de la ganancia por 

encima de los estándares de cualquiera de los métodos 

anteriores, abarcando en muchos casos a la supervisión del 

grupo. 

 Remuneración para vendedores, que es básicamente una 

derivación del pago por pieza y a la cual pueden aplicarse 

los distintos métodos mencionados antes; en vez de pieza 

producida sería unidad vendida o unidad cobrada. 

 Premios sin relación con producción, venta o tiempo: éstos 

son fijos, se pagan por un hecho determinado, por ejemplo 

antigüedad, asistencia, puntualidad, responsabilidades 

especiales (cajero u otros), título, etcétera.  

En términos generales se puede afirmar que un sistema de remuneración bien 

aplicado no precisa de premios y que la motivación está centrada en otros 

elementos. Sin embargo, algunos grupos, como los vendedores, tienen muy 

arraigada la idea de que deben recibir un premio económico por la venta realizada.  

Participación en los resultados 

Es un mecanismo por el cual el empleado percibe un cobro extra de acuerdo con 

la ganancia producida por la empresa. Todo incremento en la remuneración 



13 

 

significa una disminución de los retornos al capital. Sin embargo, se ha hecho 

hincapié a fines del siglo XX en la importancia de que el empleado sintiese la 

influencia que ejerce en la ganancia o pérdida. Esta tendencia se fortaleció a partir 

de que, en los Estados Unidos, empresas que sufrían duras pérdidas pagaban a 

sus CEO gruesas sumas de dinero. La incoherencia era evidente. No obstante, en 

vez de privarlos de estos ingresos se buscó una manera indirecta de relacionar la 

ganancia de la empresa con la ganancia personal. Así se popularizó este 

mecanismo. En realidad se puede asegurar que, en los hechos, la organización 

gana o pierde por tantos factores concurrentes, no vinculados al empleado, que es 

difícil explicar por qué se le da algún dinero por lo bien que trabajó. En un espectro 

que abarca desde el control de precios, el tipo de cambio, la rebaja de aranceles, 

la negociación del sindicato, la nueva tecnología de la competencia, etc., hasta las 

decisiones extravagantes de la propia supervisión, el empleado se mueve en un 

escenario que no controla, sino mínimamente, aunque la fantasía sea otra. Pero 

como hay una lógica de relación ganancia-ganancia, ésta se ha impuesto. Las 

fórmulas usadas han tenido algunos de los siguientes defectos:  

1. Demasiada influencia de factores que el empleado no controla. 

2. Fuerte dependencia, por parte del empleado, de las ganancias 

anuales de la empresa y/o la corporación. 

3. Monto de dinero escaso en relación con el sueldo. 

4. El premio, después del segundo año de haber sido pagado, se 

convierte en obligatorio en algunas legislaciones. 

Además, se dice que es:  

1. Difícil de aplicar.  

2. Un método que fracasó en el pasado.  

3. No toma en cuenta el caso de las pérdidas (¿deberían pagar 

los empleados en ese caso?). 

4. Contraria a las organizaciones sindicales, porque aumenta la 

relación con la empresa. 



14 

 

5. Contraria a muchos empresarios, porque no quieren compartir 

las ganancias. 

6. Conflictivo, porque los artilugios contables y las dudas 

respecto de su uso son muy grandes. 

Por otra parte, se habla en su favor diciendo que: 

1. Ayuda a la paz social ya que disminuye el nivel de conflicto. 

2. Mejora las comunicaciones. 

3. Mejora el ambiente.  

4. Aumenta la colaboración.  

5. Conforma el sentido de propiedad (como si fuera), el de ser 

parte. 

6. Lleva a la democracia industrial. 

Remuneración por salario anual garantizado 

Fue ideada a fines del siglo XIX, se revitalizó en la década de 1930 y tomó 

notoriedad cuando Walter Reuther la adoptó para negociar convenios con la 

industria automotriz estadounidense. Parte de dos ideas básicas: a) el empleado 

que no gana bien no puede comprar bienes; b) la mejora de métodos debe dar 

lugar a que el empleado tenga más tiempo libre o a una participación en la 

ganancia plus de la empresa. Sobre estas ideas, entonces, se paga un salario 

base semanal. Si el empleado trabaja más horas se le paga extra, pero si el 

trabajo oscila a lo largo del año, se establece una cantidad anual que, de no ser 

superada, elimina el pago extra semanal. 

La escala de remuneraciones 

Constituye un escalonamiento de valores económicos que corresponden a los 

niveles o categorías de la evaluación de tareas. La categoría o grado 1 de la 

evaluación contiene los mismos puestos que el grado o categoría 1 de la escala 

de remuneraciones, y así sucesivamente. La escala puede ser: 



15 

 

 Fija. A cada nivel corresponde un sueldo determinado y fijo. Es 

el típico sistema de los convenios colectivos. La movilidad la 

da el sistema de mérito objetivo, es decir, la antigüedad. 

 Móvil. Existe un mínimo y un máximo para cada categoría. El 

movimiento del sueldo entre ambos topes se determina por 

administración. La escala se establece a partir del mercado. 

La decisión política puede ser colocarse por encima, por 

debajo o a la altura del promedio del mercado. 

Primeras teorías sobre la motivación   

La década de 1950 fue un periodo fructífero para el desarrollo de los conceptos de 

la motivación. En esa época se formularon tres teorías específicas que, aunque 

han recibido fuertes ataques y ahora se consideran de validez dudosa, 

probablemente continúen siendo las explicaciones mejor conocidas para la 

motivación de los empleados. Se trata de la teoría de la jerarquía de necesidades, 

las teorías X y Y, y la teoría de la motivación-higiene. 

Teoría Jerarquía de las Necesidades de Maslow 

Abraham Maslow (1943) planteó que todas las necesidades humanas no poseen 

la misma fuerza o imperatividad para ser satisfechas, dicho enfoque sobre la 

motivación es uno de los más difundidos, ya que lo llevaron a estructurar las 

necesidades que el hombre experimenta, con base en una jerarquía, haciendo que 

los humanos reaccionen de conformidad con la necesidad dominante en un 

momento determinado, estableciendo que la motivación está en función de la 

satisfacción que debe alcanzarse prioritariamente.    

La teoría de las Necesidades, se concentra en lo que requieren las personas para 

llevar vidas gratificantes, las personas están motivadas para satisfacer distintos 

tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerárquico.  

Básicas o fisiológicas: son las necesidades básicas para el sustento de la vida 

humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueño. Según Maslow, en 



16 

 

tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para 

conservación de la vida, las demás no motivarán a los individuos. Seguridad: son 

las necesidades para librarse de riesgos físicos y del temor a perder el trabajo, la 

propiedad, los alimentos o el abrigo. Sociales (de afiliación o pertenencia): dado 

que los seres humanos son seres sociales, los individuos experimentan la 

necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás.  Estimación: de 

acuerdo con Maslow, una vez que las personas satisfacen sus necesidades de 

pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como de los demás. Este 

tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categoría y 

seguridad en uno mismo.  Autorrealización. Maslow consideró a ésta como la 

necesidad más alta de su jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es 

capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.  

Teoría X y Teoría Y 

Douglas McGregor propuso dos diferentes modos de ver a los seres humanos: 

uno básicamente negativo, llamado teoría X, y otra básicamente positivo, llamado 

teoría Y. Después de revisar la forma en que los administradores tratan a los 

empleados, McGregor llegó a la conclusión de que el punto de vista de un 

administrador respecto de la naturaleza de los seres humanos se basa en cierto 

agrupamiento de supuestos, de acuerdo con los cuales tiende a modelar su 

comportamiento hacia sus subordinados. 

Según la teoría X, los cuatro supuestos sustentados por los administradores son 

los siguientes:   

1. A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, 

siempre que sea posible, procurarán evitarlo.  

2. Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben 

ser coaccionados, controlados o amenazados con sanciones 

para que alcancen metas.  



17 

 

3. Los empleados evitarán asumir responsabilidades y 

buscarán una dirección formal, siempre que sea posible.  

4. La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por 

encima de todos los demás factores asociados con el trabajo 

y muestran poca ambición.   

En contraste con estos puntos de vista negativos acerca de la naturaleza de los 

seres humanos, McGregor enumeró cuatro supuestos positivos, a los que llamó 

teoría Y:   

1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural 

como el descanso o el juego. 

2. La gente ejercerá autodirección y autocontrol si está 

comprometida con los objetivos.  

3. La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso 

buscar asumir responsabilidades.  

4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está 

ampliamente dispersa en toda la población y no 

necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan 

puestos administrativos.   

Se puede expresar mejor la respuesta dentro del marco presentado por Maslow. 

La teoría X supone que las necesidades de orden inferior dominan a los 

individuos. La teoría Y supone que las necesidades de orden superior dominan a 

los individuos. McGregor mismo creía que los supuestos de la teoría Y eran más 

válidos que los de la teoría X. Por tanto, propuso ideas tales como una toma de 

decisiones participativa, puestos que implicaban responsabilidades y desafíos, y 

buenas relaciones de grupo, como los enfoques que maximizarían la motivación 

de un empleado en el puesto. 



18 

 

Por desgracia, no hay evidencia que confirme la validez de alguno de los dos 

conjuntos de supuestos, o que la aceptación de los supuestos de la teoría Y y la 

modificación de las acciones propias, de acuerdo con ellos, lleve a tener 

trabajadores más motivados. 

Teoría de la motivación-higiene 

En la década de los cincuenta Frederick Herzberg desarrollo un modelo de 

motivación de dos factores, en la cual se dice que tanto la satisfacción como la 

insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado 

tenemos a los factores higiénicos o de insatisfacción, y por el otro a los motivantes 

o satisfactores.    

En su teoría Herzberg, concluye que la gente tiene dos categorías de necesidades 

que son independientes una de la otra y que afectan la conducta de diferentes 

maneras. El fundamento es que, cuando la gente siente insatisfacción con su 

ocupación, esto concierne al medio ambiente del lugar de trabajo y viceversa. A la 

primera categoría de necesidades la llamó factores higiénicos (los que provienen 

de las enfermedades de la organización, huelga, tortuguismo) y a la segunda la 

denominó necesidades motivadoras (son intrínsecas al trabajo, se relacionan con 

necesidades de índole superior a la teoría de Maslow (diversificación de tareas, 

reconocimiento por logros, posibilidad de ascenso y de desarrollo personal).    

Herzberg considera que la mejor forma de incrementar los factores motivadores, 

es a través del enriquecimiento del trabajo, que consiste en crear un ambiente 

participativo y desafiante. Afirmó que existen dos grupos de factores separados 

que influyen en la motivación y que operan en la satisfacción de las personas en 

su trabajo.   

Saciables: fisiológicos y de seguridad, dejan de actuar como motivadores en el 

momento en que pasan a estar razonablemente atendidos.  



19 

 

Insaciables: afecto, logro, autoestima, autorrealización, de los cuales nunca 

tenemos bastante y, aunque estén atendidos, siguen siendo poderosos 

motivadores del comportamiento humano.   

Herzberg profundizó en la diferenciación entre dos tipos de motivos: Los factores 

de higiene (saciables) son causa de insatisfacción y desmotivación de los 

trabajadores cuando no están correctamente atendidos, pero por muy bien que se 

cubran, nunca llegan a generar satisfacción y motivación.    

Los factores motivadores: son los que producen satisfacción y motivación en los 

trabajadores cuando están bien atendidos, y cuando no lo están, son neutros, pero 

no pueden provocar insatisfacción y desmotivación. Se refieren al contenido del 

propio trabajo en sí mismo. 

La motivación asociada con los incentivos y compensaciones 

En nuestros días existen organizaciones con altos estándares de calidad que 

consiguen motivar a sus empleados, logrando de estar forma que se sientan 

satisfechos dentro de la organización, así como con el trabajo que desempeñan. 

Existiendo mecanismos de retroalimentación, a través de los cuales el organismo 

regulará a emisión y manutención de la conducta. En este flujo descrito por Davis 

y Newstron (1993), se determina que tanto los procesos mentales como las 

consecuencias de la conducta derivan la ocurrencia y dirección de ésta. Por lo que 

dentro de los procesos mentales, son generadas: expectativas, metas y planes, 

los cuales desempeñan un papel como agentes activos en la aparición de la 

motivación para la acción. 

El flujo de la motivación es dinámico e individual, considerando elementos 

fisiológicos, cognitivos y conductuales que interactúan mutuamente, aplicado lo 

cual, en el siguiente modelo, los incentivos o compensaciones corresponden a una 

recompensa, como resultado de ciertos comportamientos que refuerzan el ciclo en 

tanto es una retroalimentación positiva para la satisfacción de determinadas 

necesidades. 



20 

 

Desde la perspectiva motivacional de Reeve (1994), el ciclo asociado al incentivo, 

se inicia cuando el trabajador posee una necesidad que activa la emergencia de la 

conducta en el contexto laboral. Se debe recordar que los procesos 

motivacionales tienen su base en las necesidades de las personas, por lo que el 

incentivo debe ser considerado para satisfacer dichas necesidades. 

 

1.2 Marco Teórico 

1.2.1 Definición de remuneración 

Chiavenato Idalberto, en su libro Gestión del Talento Humano, en su tercera 

edición define el concepto de remuneración de la siguiente manera, “Nadie 

trabaja gratis. Como asociado de la organización, cada trabajador tiene interés en 

invertir su trabajo, dedicación y esfuerzo personal, sus conocimientos y 

habilidades, siempre y cuando, reciba una retribución conveniente. A las 

organizaciones les interesa invertir en recompensas para las personas, siempre y 

cuando aporten para alcanzar sus objetivos. De aquí se deriva el concepto de 

remuneración total. La remuneración total de un trabajador tiene tres componentes 

principales. La proporción relativa de cada uno de los tres componentes varía de 

una organización a otra.”  

MÜNCH GALINDO (2007) en la obra Administración de nóminas afirma que el 

objetivo de la administración de nóminas es el cálculo de sueldos y salarios para 

lograr que los empleados sean justa y equitativamente compensados mediante 

sistemas de remuneración acordes al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y 

condiciones de trabajo en cada puesto. El salario es la remuneración que el 

empleado recibe a cambio de su trabajo. 

Chiavenato (2009) señala, que los procesos para recompensar a las personas 

constituyen los elementos fundamentales para incentivar y motivar a los 

trabajadores de las organizaciones, siempre que los objetivos organizacionales 

sean alcanzados y los objetivos individuales sean satisfechos. Estos procesos 



21 

 

destacan entre los principales procesos administrativos en la gestión del recurso 

humano al interior de las organizaciones.  

Es importante el diseño, monitoreo y evaluación de los sistemas de recompensa 

de las organizaciones, donde su variabilidad es enorme, que van desde procesos 

rígidos, generalizados, poco flexibles, estandarizados, donde se considera el 

modelo tradicional del “Hombre Económico” (John Stuart Mill,1874) el que refiere, 

que a las personas las motiva solamente los incentivos salariales, económicos o 

materiales. En el otro extremo tenemos organizaciones con modelos de procesos 

flexibles de recompensa, avanzados, modernos, donde predomina el modelo del 

“Hombre Complejo”, de acuerdo a la Teoría de Edgar Shein (1999), quién señala: 

por su naturaleza el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, 

algunas básicas y otras de grado superior; es decir las personas se sientes 

motivadas por una enorme variedad de incentivos (salario, objetivos y metas) que 

les producen satisfacción personal, hay necesidad permanente de realización de 

cada una de las personas que forman parte de una organización. En el caso del 

Hombre Económico, la remuneración se basa en el tiempo, mientras que en el 

modelo del Hombre Complejo, en el desempeño, metas y resultados que las 

personas deben alcanzar.  

El trabajador como ser complejo busca el reconocimiento de su organización y la 

vez satisfacer sus necesidades, al satisfacer estos objetivos individuales produce 

en él, el impulso de la motivación que lo hace asumir responsabilidades y 

encaminar su conducta laboral, para lograr metas que permitirán a la organización 

mejorar su productividad y competitividad. 

La compensación económica (remuneración, sueldo, salario), es la gratificación 

que los trabajadores reciben a cambio de su labor, que conforma todas las formas 

de pago o recompensas que se les entrega en una Organización (Dessler, 1996) y 

que contribuye a la satisfacción de estos, contribuyendo a obtener, mantener y 

retener una fuerza de trabajo productiva para la empresa. 

Las remuneraciones afectan los costos laborales, pero sin ellas la contribución del 

trabajador al valor de los productos o servicios de la empresa no serían posibles, 

en el mundo moderno esta situación sería inaceptable desde todo orden de cosas, 

nadie trabaja gratis y nadie invierte sin esperar algo a cambio. La dedicación de 



22 

 

las personas al trabajo de una organización depende del grado de reciprocidad 

que perciban en la medida en que el trabajo produce resultados esperados. Un 

nivel inadecuado de compensación económica conduce a dificultades, 

sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del trabajador y a pérdida de 

rentabilidad y competitividad de la Organización. Debe encontrarse un punto de 

equilibrio entre la satisfacción del trabajador con la compensación económica y la 

capacidad competitiva de la empresa, este equilibrio es vital y uno de los factores 

más importantes de la productividad de las organizaciones. 

Para Villanueva y González (2005), el concepto de Compensación incluye todo 

tipo de recompensas, considera tanto elementos monetarios como no monetarios, 

que son recibidas por el trabajador como resultado de su trabajo en una 

organización.  

Chiavenato (2009) refiere que las recompensas se clasifican en Financieras, que 

pueden ser Directas: salario, premios, comisiones; e Indirectas: descansos 

remunerados, días feriados, gratificaciones, aguinaldos, horas extras, reparto de 

utilidades, plus. No Financieras: oportunidades de desarrollo, reconocimientos, 

apreciación, seguridad del empleo, calidad de vida laboral, orgullo por la empresa 

y el puesto de trabajo, promociones y ascensos, libertad y autonomía en el trabajo.  

La Remuneración Total, según Chiavenato (2009), se encuentra conformada por 

la Remuneración Base o Salario Básico, que constituye el principal componente. 

Los Incentivos Económicos (bonos, salarios extras, etc.), constituyen el segundo 

componente de importancia, relacionado directamente con el desempeño o 

productividad, el monto del incentivo depende de los resultados y no es algo 

garantizado. Las Prestaciones (seguros de salud, de vida, otros) y los 

servicios(comida, transporte, etc.) que recibe el trabajador, constituyen una 

remuneración indirecta, en realidad constituyen el componente no monetario de la 

Remuneración Total del trabajador de una organización (tercer componente). 

Wilson (2002) plantea un cuarto componente de la Remuneración Total, los 

Sistemas Formales de Reconocimiento, sin embargo es aceptado por la mayor 

parte de estudiosos que estos constituyen un tipo de incentivo variable, ya que 

cumple con la condición de relación directa entre desempeño y recompensa. 



23 

 

El Salario, representa la principal forma de recompensa de una organización a un 

trabajador, hay un Salario Nominal (monto del dinero que establece el contrato 

individual de cada trabajador) y un Salario Real (cantidad de bienes que el 

trabajador puede adquirir con el monto de dinero que recibe periódicamente), que 

equivale al poder adquisitivo. El Salario; es la paga que recibe un trabajador por su 

trabajo en una organización, constituye una medida de valor que una persona 

tiene para la organización y lo coloca en una jerarquía de estatus al interior de ella, 

define el nivel de vida de cada trabajador, representa una inversión para la 

empresa y produce un determinado rendimiento. El Salario es el núcleo de la 

relaciones de intercambio entre los trabajadores y las empresas. Hay diferentes 

tipos de salarios: a) Por Unidad de Tiempo: es el que se aplica generalmente en 

las entidades públicas; b) Por Resultados: se utiliza frecuentemente en el caso de 

trabajos manuales; c) Por Tarea: una mezcla de los dos. Las empresas utilizan 

diversas modalidades de pago, donde combinan diversas modalidades de pago. 

Ejm: salario básico más incentivos por resultados, productividad, o reparto de 

utilidades, entre otros. 

El trabajo es un medio para alcanzar el objetivo intermedio que representa el 

Salario, que le permite a la persona alcanzar muchos de sus objetivos finales que 

desea. El Salario define el nivel de vida del trabajador, a través de su poder 

adquisitivo, así como la satisfacción de su jerarquía de necesidades individuales, 

lo que influye en su autoestima, puesto que sirve de indicador de poder y de 

prestigio. Según Chiavenato (2009), la remuneración afecta a las personas desde 

el punto de vista económico, sociológico y psicológico. 

Fernández (2002), identifica cuatro Funciones de las Remuneraciones: a) 

Alineamiento Estratégico: asocia directamente las metas y valores de una 

organización con la motivación y desempeño de los trabajadores; b) Equidad 

Interna: se paga de acuerdo al impacto de cada cargo en los resultados de la 

empresa; c) Competitividad Externa: se contrata y paga de acuerdo al mercado, la 

remuneración es el resultado de la Equidad Interna y la Competitividad Externa; d) 

Dirección del Desempeño: el diseño de las remuneraciones debe garantizar que el 

desempeño de los trabajadores se oriente a lo que la empresa espera; los 



24 

 

incrementos se dan por los resultados en el desempeño o nuevas competencias 

que impactan en el valor de los productos o servicios de la empresa. 

La Remuneración Tradicional, paga al personal básicamente a través de Salarios 

Básicos, que se determina por tres factores: a) La tarea específica; b) Un nivel 

básico de equidad entre los trabajadores de la organización; c) Necesidad de 

pagar remuneraciones competitivas con el mercado; los incrementos salariales se 

realizan por incremento del costo de vida, por antigüedad en el cargo o por 

ascensos. 

Los Factores Determinantes Principales de los Salarios, son: a) El Costo de Vida: 

el salario debe alcanzar los niveles suficientes para pagar el costo de subsistencia 

del trabajador y su familia; b) Los Niveles de Vida: determina el salario de 

subsistencia y establece el salario mínimo; c) La Oferta de Trabajo: la oferta y la 

demanda se establece en relación a los otros factores económicos (capital, 

materia prima, maquinaria): d) Productividad: los salarios se incrementan con la 

productividad; e) Poder de Negociación: los gremios de trabajadores más fuertes 

tendrán mayor capacidad de negociación, así como los mejores trabajadores. 

Principales Teorías Relacionadas:  

Teoría del Salario Justo (Santo Tomás de Aquino): es aquel que permite al 

trabajador tener una vida adecuada a su posición social, prevalece en esta teoría 

los conceptos del orden moral. 

Teoría del Nivel de Subsistencia (Adam Smith, 1776 y David Ricardo, 1817): el 

salario está determinado por el consumo necesario para que los trabajadores 

puedan subsistir. El salario es la recompensa del producto del realizado, los 

salarios aumentan como consecuencia de la demanda de trabajo o al aumento de 

la riqueza nacional (Adam Smith). 

Teoría de los Salarios de Karl Marx (1848): en un sistema capitalista, los 

trabajadores rara vez perciben una remuneración superior a la del nivel de 

subsistencia. En realidad, es una variante teórica de la anterior. 

Teoría del Fondo de Salarios (John Stuart Mill, 1859): los salarios se pagan por la 

acumulación de capital realizado anteriormente y su nivel está determinado por la 

cantidad de dinero que los empresarios están dispuestos a pagar por contratar a 

trabajadores. 



25 

 

Teoría de la Productividad Marginal (John Bates Clark, 1877): está determinado 

por la influencia de la oferta y la demanda de trabajo. Los empresarios persiguen 

la maximización de beneficios siempre que rija la ley de la productividad marginal 

decreciente. Los salarios tienden a estabilizarse en un punto de equilibrio, donde 

el empresario obtiene beneficios al contratar al último trabajador que busca 

empleo con un nivel de sueldos, este sería el trabajador marginal, el valor que 

aporta cada trabajador adicional es menor que el aportado por el anterior, el 

crecimiento de la oferta de trabajo disminuye el nivel salarial. 

Esta teoría es inexacta, no existe competencia perfecta e ignora el efecto que 

genera el aumento de los salarios sobre la productividad y el poder adquisitivo de 

los trabajadores, como los demostró John Maynard Keynes (1935) en su Teoría 

General de la Ocupación, el consumo de los trabajadores guarda relación con su 

remuneración y este con el mayor consumo y mayor empleo, propugnó que nos 

niveles de salario aumenten de acuerdo al incremento de la productividad. 

Teoría de los Salarios de Eficiencia (Katz, 1986): es el salario recibido por los 

trabajadores en función de la eficiencia o productividad del trabajo, a su vez los 

salarios estimulan la productividad de los trabajadores. 

Teoría de la Administración Científica (Frederick Taylor, 1856): dio origen al auge 

de los incentivos financieros al proporcionar estándares objetivos de desempeño a 

efecto pudieran medirse y retribuirse la productividad del trabajador. Se tenía la 

convicción de que los trabajadores podrían aplicar un mayor esfuerzo, si se les 

pagaba un incentivo financiero basado en el número de unidades que producían 

(Hombre Económico). El objetivo de los incentivos era motivar a los trabajadores 

para alcanzar un mayor desempeño en sus actividades. Actualmente se reconoce 

su importancia, pero también se acepta que no bastan los incentivos económicos, 

se requiere también de otros incentivos, que tengan que ven con las expectativas 

y necesidades de cada trabajador (Hombre Complejo). 

Según el Informe sobre la Salud en el Mundo del año 2006, señala que tres 

aspectos de la remuneración influyen en el comportamiento de los trabajadores: a) 

El nivel y regularidad del salario; b) La forma en que se paga a las personas y c) 

Los incentivos. Las remuneraciones bajas y las diferencias injustas, afectan la 

productividad y el desempeño de los trabajadores, quienes han desarrollado 



26 

 

muchas estrategias para afrontar este problema: el empleo doble, el pluriempleo, 

ausencias, trabajadores fantasmas, remuneraciones no reguladas, robos en 

menor escala, envío de pacientes al sector privado o a ellos mismos, cobro a los 

usuarios por servicios gratuitos, congestión de usuarios, deterioro de equipos, la 

migración a mercados laborales más favorables, lo que también ocurre en nuestro 

medio. 

Teoría de la Agencia 

Se dio a conocer por la publicación de, Michael Jensen de la Escuela de Negocios 

de Harvardy William Meckling de la Universidad de Rochester (1976): se basa en 

los modelos del comportamiento humano, plantean que la relación entre el 

Principal y el Agente se caracterizan por la asimetría de información. El Principal 

tiene el poder de formular las metas y el poder del dinero, mientras el Agente, 

tiene el poder que le otorga el conocimiento acerca del proceso de producción. 

Los Agentes de una empresa tienden a expropiarla, debido a que los beneficios 

que reciben son mayores que los costos, tales costos se comparten, o son 

asumidos por varios accionistas.  

Esta teoría se define como un contrato entre una parte (el Principal), que convoca 

a otro (el Agente) para aceptar la delegación del Principal y lograr un propósito, 

bajo su autoridad. El objetivo es diseñar un contrato que minimice los costos del 

Principal en su relación con la Agencia. Da una descripción básica de la economía 

de incentivos en las relaciones de negocios y esboza esquemas de control para 

evitar adversidades (situaciones que vayan en contra del desarrollo habitual del 

trabajo tales como sabotajes, improductividad o en caso de servicios malos tratos 

con los clientes).  

Los autores parten de dos hipótesis generales; la primera, de carácter inductivo, 

acepta el supuesto de la maximización del beneficio por parte de todos los 

involucrados; la segunda, de tipo empírico, reconoce que la función del 

empresario, inicialmente concentrada en la cabeza de un individuo, se dispersa en 

varias personas delegadas, lo que configura una típica relación de Agencia entre 

el Principal o Propietario (que busca delegar total o parcialmente sus 

responsabilidades en la Firma) y el Agente, responsable de maximizar los 

beneficios del Principal. Este tipo de estructura de tercerización de las 



27 

 

responsabilidades maximiza los beneficios, debido a que se fortalece cada una de 

las relaciones Principal - Agente a lo largo de la cadena de responsabilidades en 

la estructura de la empresa. 

Esta relación entra en conflicto cuando el Agente prefiere maximizar sus intereses 

personales y no los del Propietario; la solución de este tipo de conflicto genera 

unos costos denominados, Costos de Agencia (Londoño 2005). Parte de cuatro 

principios: Primero, la información entre el Principal y el Agente es asimétrica. En 

general el Agente conoce el negocio y la actividad que desempeña mejor que el 

Principal. Conoce su propia capacidad de trabajo, y puede exagerar sus 

capacidades para conseguir beneficios particulares. O el Principal puede ocultar 

información para el Agente con el fin de obtener el control del mismo. El Agente 

puede aconsejar al Principal el planteamiento de los objetivos fáciles de alcanzar 

(Selección Adversa). El Principal se deja guiar por la opinión del experto y comete 

una "selección adversa" de las metas (adversa a sus propios intereses). Dicha 

información tiene un costo lo cual influye en la toma de decisiones (Londoño 

2005).  

Segundo, la acción del Agente, su nivel del esfuerzo y control no siempre es 

observable, por el Principal. Esto ocurre por las características de las tareas, de 

modo, tiempo, lugar y competencias. Lo que dificulta observar el esfuerzo del 

Agente. Al Principal le resulta costoso monitorear al Agente. El Agente se 

aprovecha de que el monitoreo es costoso y tiende a reducir el esfuerzo. La teoría 

caracteriza esta situación como el problema tipo Acción Oculta o del Peligro Moral 

(Gorbaneff 2010). 

Tercero, el resultado de las acciones del Agente o del Principal no solo dependen 

de su actuar, sino también de los Aspectos Externos (cambios en la demanda, 

acciones de la competencia, moda). Aislar los efectos externos es costoso. El 

Agente o el Principal, pueden argumentar los pobres resultados o la finalización 

del acuerdo debido a las condiciones ambientales adversas.  

Cuarto, el Principal y el Agente son racionales y buscan maximizar sus funciones 

de utilidad, que no necesariamente coinciden. Las decisiones que son las mejores 

desde el punto de vista del Agente, podrían ser sub-óptimas para el Principal. El 

Agente incluso puede portarse como Oportunista. Por ejemplo, el Agente puede 



28 

 

minimizar su esfuerzo o utilizar los recursos de la organización para sus propios 

fines, que el Principal no lo podrá detectar. De esta manera se genera el Costo de 

la Agencia (Londoño 2005).  

La Teoría de la Agencia, describe a la Firma, como un conjunto de contratos 

explícitos e implícitos los cuales regulan las acciones entre los actores. Los 

contratos explícitos son escritos y reforzados por la ley. En contraste y una de las 

principales limitaciones de esta Teoría, son los contratos implícitos, los cuales son 

acuerdos tácitos reforzados por las normas sociales, la confianza, los 

compromisos y los valores. Lo cual se pretende cubrir a través del control y 

manejo de la información asimétrica (Fogarty, Magnan et al. 2008).  

Económicamente, los actores en las relaciones contractuales típicamente tienen 

conflicto de intereses. Ello relaciona a cada uno en un complejo ambiente de 

información incompleta. La combinación de racionalidad limitada, información 

asimétrica y oportunismo hacen que todos los contratos sean incompletos 

(Fogarty, Magnan et al. 2008). Estos pretenden completarse pero en la medida 

que se indexan más cláusulas al contrato, más rígidos se convierten y exigen 

revisiones futuras. Para depurarlos, lo cual es un proceso que implica unos costos 

de transacción y que por lo general no se contemplan. Ello deja en evidencia otra 

limitación de la Teoría, la cual es que existirán siempre contratos incompletos y 

por ende Costos de Transacción pretendiendo completarlos. Situación que la 

teoría pretende evitar (Lyon, 2001).  

En general, la Teoría de la Agencia, se erige como la más representativa 

materialización de las teorías económicas sobre la información. Desde esta Teoría 

se especifican las condiciones de provisión de información, en las firmas para 

regular las relaciones entre Principales y Agentes, así como el surgimientos de los 

Costos de Agencia (principalmente costos de información) asociados a la 

selección adversa , al riesgo moral, al monitoreo del agente y a la evaluación 

independiente de la información. 

Escala Remunerativa 

 UNMSM (1999), comprende las categorías remunerativas de una 

determinada Entidad, regulada por el régimen laboral de la 

actividad pública o privada, diferenciadas por Grupos 



29 

 

Ocupacionales m(Profesional, Técnico y Auxiliar y personal 

Directivo) 

(Resolución Directoral Nº 007-99-EF/76.01, Glosario de Términos 

de Gestión Presupuestaria del Estado, publicada el 23 de febrero 

de 1999). 

1.2.2 Rotación de personal 

La rotación de personal, conocida también como Turnover, ha sido definida por 

diversos autores. 

Según Idalberto Chiavenato “La rotación de personal se utiliza para definir la 

fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; esto significa que el 

intercambio de personas entre la organización y el ambiente se define por el 

volumen de personas que ingresan en la organización y el de las que salen de 

ella.” 

Es el número de trabajadores que salen y vuelven a entrar en relación con el total 

de una organización, de esta definición se deduce que no se debe considerar 

como rotación, el número de trabajadores que salen, pero que no son sustituidos 

por otros pues en este caso, puede tratarse de reajuste o contracción de la 

organización. Del mismo modo si determinado número de trabajadores entra a 

formar parte de la organización, mas no a sustituir a otros que existan antes, 

tampoco cuenta esto para la rotación, si no que se refiera más bien al crecimiento 

de la institución. 

Es el intercambio de personas entre la organización y el ambiente definido por el 

volumen de personas que ingresan y que salen de la organización. 

La rotación es el cambio que los empleados realizan de una organización a otra, 

con el objeto de desarrollar su carrera profesional mediante procesos de 

promoción o adquisición de nuevas experiencias que les permitirán enriquecer sus 

conocimientos, habilidades y potencial profesional, así como mejorar su nivel 

retributivo. 

“Consiste en el cambio de un operario entre dos o más puestos de trabajo del 

mismo nivel y contenido tecnológico y/o funcional” 



30 

 

Andrés Rodríguez Fernández en su artículo Introducción a la Psicología del 

trabajo (1998) define la rotación de personal como “el derecho a buscar nuevas 

oportunidades y nuevos alicientes económicos y profesionales para mejorar el 

status personal y profesional, es algo consustancial a la naturaleza humana y 

entraña múltiples aspectos positivos para el desarrollo de la carrera profesional del 

individuo”.  

“Se entiende por rotación de personal cuando un empleado abandona un puesto 

por cualquier causa y éste es ocupado por otra persona que se contrata” 

En relación a todo lo antes mencionado podemos definir rotación de recursos 

humanos como: 

La fluctuación de recursos humanos entre una organización y su ambiente, que 

está definido por el número de personas que ingresan y que salen de la 

organización, con el objetivo de desarrollar su carrera profesional mediante 

procesos de promoción o adquisición de nuevas experiencias que les permitirán 

enriquecer sus conocimientos, habilidades y potencial profesional, así como 

mejorar su nivel retributivo, conllevando a múltiples cambios en el trabajador y la 

organización. 

1.2.2.1 Tipos de Rotación de personal 

Según Sheehan, E. (2001), menciona que la rotación de personal se puede 

desarrollar de dos maneras: la rotación de personal interna y externa. La primera, 

consiste en la reubicación del empleado dentro de la misma empresa, ya sea por 

medio de las promociones o cambios de puesto. En cambio, la segunda se trata 

de la salida del empleado de la empresa donde labora, con el objetivo de buscar 

nuevas ofertas laborales. 

La rotación de personal es consecuencia de ciertos fenómenos localizados en el 

interior o el exterior de la organización que condicionan la actitud y el 

comportamiento de los empleados. Por lo tanto, es una variable dependiente de 

los fenómenos internos y/o externos de la organización.  

 



31 

 

1.2.2.1.1 Rotación Interna 

Se define como el número de trabajadores que cambian de puesto, sin salir de la 

empresa, “La rotación interna ha demostrado ser una importante herramienta no 

solo de desarrollo para el personal, sino también se ha convertido en un elemento 

motivador eficaz frente a la rutina., entonces la rotación interna busca enfrentar a 

los trabajadores a situaciones totalmente nuevas, como incorporarse a los nuevos 

proyectos”, así tenemos: 

Las Transferencias: Se entiende por ésta, el cambio estable a otro puesto, no 

supone mayor jerarquía, ni mayor remuneración. 

Los Ascensos: Puede considerarse como el cambio de un trabajador a un puesto 

de mayor importancia y remuneración. 

Los Descensos: Consiste en el paso de puestos de mayor importancia y 

remuneración a otros, que suponen características inferiores en estos dos 

elementos. 

1.2.2.1.2 Rotación Externa 

Se refiere a la entrada y salida de personal de la organización, ésta se puede dar 

en casos como son: la muerte del trabajador, jubilación, incapacidad permanente, 

renuncia del trabajador, despido, mala selección e inestabilidad familiar. Taylor 

(1999) menciona que existen tres tipos de desvinculación en las organizaciones: 

La rotación laboral voluntaria: Se produce cuando un empleado decide, por 

motivos personales o profesionales, finalizar la relación con la empresa. Esta 

decisión puede surgir porque el empleado haya encontrado un trabajo mejor, 

quiera cambiar de profesión o quiera tener más tiempo para su familia o para su 

propio ocio. La decisión puede deberse a que el empleado considera que el 

trabajo actual no es satisfactorio, y esto puede ser debido a las malas condiciones 

laborales, bajos salarios, recibe pocas prestaciones, a que tiene una mala relación 

con su jefe, etc. La rotación voluntaria presenta todavía otro conjunto de 

situaciones, para consideración de la dirección de personal. 

La rotación laboral voluntaria inevitable: Se deben a decisiones vitales del 

empleado que van más allá del control del empresario. Sin embargo, los últimos 

estudios demuestran que aproximadamente el ochenta por ciento de las rupturas 



32 

 

laborales voluntarias se pueden evitar, y muchas se deben a errores en la 

contratación o a un mal ajuste entre el empleado y el puesto de trabajo. 

La rotación laboral involuntaria: Se produce cuando la dirección decide acabar 

una relación laboral con un empleado por necesidad económica o un mal 

funcionamiento entre el empleado y la organización. Las rupturas laborales 

involuntarias suponen el resultado de decisiones muy difíciles, que tienen un 

profundo impacto sobre toda la organización y, sobre todo, sobre el empleado que 

pierde su puesto de trabajo. 

Causas de las rotaciones de personal 

Las personas en el mundo laboral se encuentran en constante movimiento, ya sea 

dentro de la misma empresa o teniendo oportunidades en otras organizaciones. 

Y justamente uno de los problemas que frecuentemente se presenta en una 

empresa, es la inestabilidad laboral, aspecto que genera consecuencias negativas, 

ya que posteriormente se agudiza cuando resulta extremadamente difícil cubrir el 

puesto de la vacante. 

Una de las causas más comunes y que se sitúa al interior de las organizaciones, 

puede ser por un desajuste entre el empleado y el jefe directo, la filosofía de la 

organización, el entrenamiento incorrecto del empleado, la poca remuneración 

salarial, las políticas de la organización que debilitan la satisfacción por el trabajo 

(reconocimiento, evaluaciones de desempeño, asuntos de vacaciones, etc.), 

malas condiciones económicas y financieras de la organización, entre otros. 

Sin embargo, es inevitable también, cierta cantidad de movilidad por motivos de 

enfermedades, accidentes, envejecimiento, muerte y otras razones personales 

que producen la deserción de un puesto de trabajo. 

Las personas son sin duda el recurso principal de cualquier organización, es por 

ello que en todo momento se deben estar ejerciendo esfuerzos dirigidos a su 

coordinación, mantenimiento, mejoramiento y desarrollo, que ayuden a alcanzar 

eficientemente las metas organizacionales. 

 

Es este mismo capital humano quien da la cara día a día, generando ideas, 

produciendo bienes y servicios, cerrando proyectos, negocios y contratos, y 



33 

 

logrando satisfacer las necesidades que demanda el resto de la sociedad. Sus 

competencias, su conducta y actitudes son la clave para el éxito de cualquier 

empresa. 

No obstante, en toda empresa siempre existirá un cierto grado de rotación de 

personal, lo que es saludable para la organización, renueva aires, y con ello llegan 

nuevas ideas, proyectos y visiones más frescas. Sin embargo, no se puede obviar, 

que la mayoría de las veces esto suele ser costoso y por lo tanto sólo es factible 

con un nivel de rotación de personal bajo, que refleje seguridad y confianza en la 

empresa por parte de los empleados. 

Según “Reyes Ponce“, la rotación de personal tiene diversas causas, podríamos 

ante todo dividirlas en causas de rotación forzosa y causas de rotación voluntaria” 

5, es importante distinguir ambas: 

Causas Forzosas 

Se produce cuando la dirección decide acabar una relación laboral con un 

empleado por una necesidad económica o por un mal ajuste entre el empleado y 

la organización. Las causas forzosas suponen el resultado de decisiones muy 

difíciles y dolorosas, que tienen un profundo impacto sobre la organización y sobre 

todo, sobre el empleado que pierde su trabajo, cabe señalar: 

Por terminación de la relación laboral: Cuando exista una razón que justifique la 

rescisión del contrato de un trabajador, o que la empresa considere indispensable 

prescindir de él, aunque tenga que substituirlo 

Por muerte: Es obvio que al morir un trabajador, normalmente hay que substituirlo 

por otro. 

Por incapacidad permanente: El trabajador que se incapacite para poder seguir 

trabajando, debe ser substituido por otro. 

Por enfermedad: Hay ocasiones en las que, aunque no se trate precisamente de la 

incapacidad, ciertas enfermedades crónicas obligan al trabajador a dejar su 

puesto. 



34 

 

Por jubilación: Las empresas frecuentemente tienen ciertos planes que permiten o 

en otros casos que obligan a los trabajadores a salir de la empresa cuando se ha 

cumplido cierto número de años de trabajo, ordinariamente combinados con cierta 

edad. 

Causas Voluntarias 

Las causas voluntarias se producen cuando un empleado decide, por motivos 

personales o profesionales, finalizar la relación con el empresario. 

Alternativamente, la decisión puede deberse a que el empleado considera que el 

trabajo actual no es satisfactorio, debido a las malas condiciones laborales, a un 

salario bajo, a que recibe pocas pre estaciones, a que tiene una mala relación con 

un superior etc. La decisión de irse es una combinación de tener alternativas 

atractivas y de no estar satisfecho con ciertas facetas del actual puesto de trabajo. 

Las rupturas voluntarias pueden evitarse o ser inevitables. Las rupturas laborales 

voluntarias inevitables se deben a decisiones vitales del empleado que van más 

allá del control del empresario, cabe señalar: 

Por renuncia del trabajador: Esta es quizá la causa que mejor pueda controlarse 

ya que por los medios que a continuación se mencionan se puede saber cuál es la 

verdadera causa de la renuncia: 

Búsqueda de mejores remuneraciones. 

Búsqueda de desarrollo profesional. 

Relaciones de trabajo inadecuadas (jefes o compañeros) 

Ausencia de todo progreso o ascenso en un tiempo considerable. 

Tipo de trabajo no satisfactorio para el empleado. 

Problemas de alineamiento con las políticas y cultura de la organización. 

Condiciones de trabajo inadecuadas entre ellos: la lejanía de su hogar. 

Por razones personales o familiares. 

Por mala selección y acomodación: Cuando la selección del personal se ha 

hecho inadecuadamente, se darán en su trabajo razones de descontento para él y 

para su empresa, que llevaran a la rotación. 



35 

 

Por inestabilidad natural: Existen trabajadores, que, por razones sociológicas, 

psicológicas o de educación, en muchas ocasiones no adquieren estabilidad en 

una empresa, sino que constantemente están necesitando cambiar de una a otra. 

Insatisfacción laboral: Otra de las causas que puede generar la rotación del 

personal en la organización es la insatisfacción laboral sobre todo si la persona 

insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado, 

estableciéndose una competencia entre oferta y demanda donde es el trabajador 

quién tomará la decisión final y donde la satisfacción juega un importante papel en 

dicha elección . 

Todos estos motivos conducen a la desmotivación e insatisfacción laboral 

aumentando la rotación laboral, la rotación se manifiesta de manera diferente 

según sea la edad, el sexo, territorio geográfico, nivel ocupacional y la antigüedad 

en la organización. 

1.2.2.2 Factores que influyen en la rotación de recursos humanos 

Según la revisión literaria efectuada, existen diversos modelos que tratan de 

explicar los factores que influyen en la rotación de recursos humanos y podríamos 

concluir que no existe un modelo prototipo a seguir, sino más bien cada modelo 

propuesto se adapta a las necesidades del estudio. 

A continuación, se hablará acerca de un modelo que desde el propio punto de 

vista, integra los tres factores que generan el abandono del trabajo junto con sus 

posibles sub-variables. 

1.2.2.2.1 MODELO INTEGRAL DE DECISIÓN DE ABANDONO DEL EMPLEADO 

Se decidió que para este estudio se tomará como base el Modelo Integral de 

Decisión de Abandono del Empleado propuesto por Boudreau, J y Milkovich, 

G.(1994), el cual plantea que la rotación es causada por tres factores, dentro de 

las cuales existen una serie de sub- variables. 

Como se puede observar, existen diversos factores, algunos de los cuales no son 

controlados fácilmente por la organización; como por ejemplo, las características 

individuales y el mercado de trabajo. 

Estas tres categorías o variables, repercuten en las percepciones que el empleado 

genera sobre el puesto de trabajo y las compara con sus necesidades y valores 



36 

 

individuales, los cuales llegan a influir en el desempeño de las actividades y la 

satisfacción en el trabajo. 

Las percepciones que el empleado genera, pueden producir una atracción hacia el 

puesto actual, o bien, causar un interés por encontrar uno nuevo. La interacción de 

la satisfacción, el atractivo del puesto del trabajo actual y el atractivo de puestos 

alternativos determina las intenciones de buscar otro empleo, lo que puede 

conducir a la intención de abandonar el trabajo. 

Así mismo, si un individuo no toma la decisión de abandonar la organización 

puede manifestarse desarrollando otros comportamientos de “salida”, como podría 

ser el ausentismo o la reducción de esfuerzos en el trabajo. 

Aunque se reconoce que este modelo es uno de los más completos, evaluar cada 

uno de los aspectos aquí indicados sería muy difícil y llevaría mucho tiempo; por lo 

tanto, para el desarrollo de este estudio se creará un nuevo modelo reducido que 

involucre del Modelo Integral de Decisión de Abandono del empleado las tres 

variables que afectan a la rotación (Factores Organizacionales, Características del 

Individuo y Ambiente Externo), tomando en cuenta algunas de las sub-variables 

propuestas en dicho modelo y otras que han sido propuestas en estudios 

realizados anteriormente para medir algunos de los factores que influyen en el 

abandono de la empresa. Las variables a tomar en consideración se explicarán 

detalladamente a continuación: 

Factores Organizacionales 

Existe una gran variedad de factores organizacionales que pueden provocaren el 

empleado la intención de abandonar la empresa. Estos factores pueden ser por 

ejemplo, la misión o valores de la empresa, las políticas y prácticas 

organizacionales, las retribuciones, contenido del trabajo, supervisión por parte de 

los superiores, grupos de trabajo, condiciones y clima organizacional, entre otras. 

Sin embargo, según estudios realizados acerca dela rotación de personal y la 

revisión literaria, sobresalen cuatro dimensiones a considerar para el estudio de la 

rotación, las cuales son la satisfacción del empleado con respecto: 



37 

 

Su trabajo y la gente con la cual labora: Recientes estudios han demostrado 

que los empleados satisfechos se sienten productivos, contribuyen a las metas de 

la organización y generalmente tienen menores tienen menor intenciones de 

abandonar la empresa, cuando un trabajador actúa para lograr un objetivo y 

encuentra alguna barrera u obstáculo que le impide lograrlo, se produce la 

frustración, que lleva la persona a ciertas reacciones, tales como: 

Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación 

aparente) 

Agresividad (física, verbal y psicológica) 

Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras 

manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios, digestivos, etc.) 

Alienación, apatía y desinterés. 

Es frecuente encontrar trabajadores “rendidos”, con la moral baja. Se reúnen con 

sus amigos para quejarse y, en algunos casos, se confabulan contra la empresa u 

optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración, 

como bien se sabe, las personas que se sienten satisfechas en su trabajo, que 

disfrutan lo que hacen y que tienen buenas relaciones personales, tanto con sus 

superiores como con sus compañeros, pueden rendir mucho más en su trabajo y 

tienden a representar el activo más valioso para la empresa, no solo por su 

presencia, sin por las aportaciones que puede ofrecerle a ella. 

Así mismo, Taylor señala que una fuerte identidad o satisfacción organizacional 

por parte del empleado, puede explicar su comportamiento, bienestar y sus 

intenciones de rotar o cambiar de puesto o empresa. 

Por otro lado, cuando un trabajador, confía en sus jefes y compañeros se crean 

sentimientos positivos ellos y su trabajo, al igual que desarrolla sentimientos de 

lealtad hacia la organización, generando de este modo disminuir el deseo de 

abandonar la empresa. 



38 

 

Así mismo, investigadores de ventas han demostrado que la confianza hacia el 

supervisor hace sentir a los empleados seguros en su trabajo, comprometidos con 

sus comportamientos e incrementan la satisfacción en el trabajo, bajo esta 

concepción podemos mencionar cuatro aspectos. 

-La empresa: Otro elemento importante a considerar dentro de las posibles 

causas que generan la rotación del personal en las empresas son las 

remuneraciones, que “Constituye para todo efecto legal el integro de lo que el 

trabajador recibe por sus servicios, en dinero o en especie, cualquiera sea la 

forma o denominación que tenga, siempre que sean de su libre disposición”. 

Por otro lado Milkovich y Boudreau (1994) definen a los incentivos monetarios o 

económicos como pagos en efectivo como forma de motivación para el empleado; 

los cuales pueden ser, los sueldos y salarios, el recibir acciones de la empresa, 

bonos extraordinarios y/o compartir las ganancias. 

Las remuneraciones deben ser equitativas, tanto externa como internamente, y 

bien establecidas, ya que esto permite atraer y mantener a buenos empleados 

dentro de la empresa, es importante destacar que esto refleja en cierta manera la 

importancia del desempeño del trabajador dentro de la organización. 

La remuneración sea cual fuere su denominación o método de cálculo que pueda 

evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los 

servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo 

estipulado en el Contrato de Trabajo. 

Las remuneraciones constituyen el centro de las relaciones de intercambio entre 

las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las 

organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual 

representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades 

reciprocas entre el empleado y el empleador. El salario para las personas 

representa una de las complejas transacciones, ya que cuando una persona 

acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y 

una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo 

cual recibe un pago. Así, a cambio de este elemento simbólico intercambiable, EL 



39 

 

DINERO, el hombre es capaz de empeñar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo 

y de su vida, esto a su vez es para las organizaciones, un costo y una inversión. 

Costo, porque las remuneraciones se reflejan en el costo del producto o del 

servicio final. Inversión, porque representa aplicación de dinero en un factor de 

producción. 

La administración de remuneraciones es de gran importancia para la gerencia de 

los recursos humanos, ya que esta es quien brindan las recompensas tangibles y 

determina el nivel de retribución otorgada al empleado por su desempeño en el 

puesto; por lo tanto, estas retribuciones causarán un impacto en el modo de vida 

de los trabajadores. 

El sistema de incentivos monetarios debe promover un sentimiento de equidad en 

el empleado, que le permita sentir que se le está pagando según su desempeño y 

contribuciones que tenga en el trabajo. Así mismo, los trabajadores deben ver a 

los incentivos monetarios como un soporte, por el cual deben demostrar a cambio 

su compromiso con la empresa. 

Generalmente, las remuneraciones competitivas son consideradas como factores 

esenciales para retener al personal dentro de la compañía; en cambio, si la 

percepción de estos factores se aprecia como inferiores a las ofrecidas por la 

competencia, incrementarán las intenciones de los empleados de abandonar la 

empresa, Para que un trabajador se sienta incentivado con su sueldo, es 

necesario que los sistemas de compensación sean lo más justos y proporcionales 

de acuerdo a sus habilidades y expectativas. Es por ello que se proponen algunos 

de los puntos que deben ser considerados para una correcta administración de 

sueldos y salarios; los cuales son: 

a) Pago justo en comparación con el pago de otros empleados dentro de la 

organización. 

b) Compensaciones competitivas con las de otras organizaciones de la misma 

industria o localidad. 

 c) Capacidad de pago por parte de la organización. 

 d) Opción de incremento salarial basado en habilidades y destrezas. 



40 

 

 e) Que exista un diferencial de sueldo entre empleados buenos y excelentes, y 

entre supervisores y subordinados. 

 f) El establecimiento de reglas o normas de administración que mencionen los 

periodos en que se deben revisar las escalas de paso y qué tan rápido se puede 

modificar la escala de pago del trabajador. 

g) Tomar en cuenta el tiempo o la duración del empleado dentro de la 

organización. 

Así mismo, existen una serie de metas que se deben alcanzar si se efectúa una 

correcta programación en las compensaciones: 

a) Satisfacer las necesidades de los empleados tomando en cuenta su seguridad y 

autoestima. 

b) Motivar a los empleados para que logren los niveles deseados en su 

desempeño. 

c) La empresa debe mantenerse competitiva con otras organizaciones para atraer 

y retener a sus recursos humanos. 

d) Cumplir con las normas de sueldos y salarios estipulados en las normas 

legales. 

e) La organización debe ser justa y consistente en sus contratos. 

Se puede decir, que la administración de sueldos y salarios es un agente 

motivante para el desempeño de los empleados, por lo tanto, es importante que la 

empresa pague lo justo a sus empleados, tomando en cuenta la capacidad de 

pago y la competencia en el mercado laboral, para de este modo los empleados 

permanezcan dentro de la organización, el siguiente cuadro nos muestra de forma 

simplificada que deben contener las remuneraciones para que sirvan como un 

factor de motivación: 

 

 

 



41 

 

Cuadro Nº1: Características de las remuneraciones 

 

Fuente: Elaboración propia, basado en el Modelo Integral de Decisión de      
Abandono del Empleado propuesto por Boudreau, J y Milkovich, G. (1994) 
 

-Plan de desarrollo y carrera basados en la capacitación: Es un proceso 

enfocado a producir una serie de actitudes para apoyar y mejorar al administrador 

profesional haciéndolo más competente. Las organizaciones modernas deben 

contar con trabajadores competentes, para enfrentarse a los muchos problemas 

complejos que afectan sus operaciones. Más aun, tal capacidad se adquiere no 

solo por la educación formal, sino también por la experiencia obtenida al tomar 

decisiones y ejercer otras habilidades administrativas en el puesto. En 

consecuencia, se está dando mayor atención al despliegue de programas formales 

de desarrollo como medio para reclutar y retener empleados potenciales y utilizar 

sus capacidades al máximo en la organización.  

Los programas de desarrollo de trabajadores tienden a ser mayores a largo plazo, 

que los de capacitación destinada a todo el personal de cualquier nivel. Este tipo 

de programas se ocupa del desarrollo, en su sentido más amplio, para incluir 

habilidades, conocimientos, percepciones y rasgos de la personalidad, que se 

consideren esenciales para el desempeño presente y futuro de asignaciones a 

nivel administrativo. 

 

Si bien, el desarrollo y plan de carrera se aplica más comúnmente a gerentes y 

administradores, hoy por hoy es muy sano para una empresa que desea crecer y 

mejorar día a día, que aplique un programa integral de desarrollo a todos los 

niveles. Ya que un desarrollo de empleados se relaciona con las necesidades 



42 

 

futuras de dotación de recursos humanos, y no intenta descuidar el mejoramiento 

del desempeño y de la satisfacción por parte del personal, en sus asignaciones 

actuales. Por tanto, los programas de desarrollo de trabajadores suponen que todo 

gerente, sin tomar en consideración lo bien que se esté desempeñando, debe 

recibir apoyo para mejorar su rendimiento y evitar la obsolescencia profesional. 

Los cursos de capacitación son un gran soporte para el desarrollo de los 

trabajadores y la competitividad de las empresas se debe en gran parte, a la 

calidad de sus recursos humanos, de tal manera que la formación ocupa un 

puesto primordial en el desarrollo de las competencias laborales de los 

trabajadores y su constante desarrollo, por lo que se convierten en un factor 

permanente de ventajas competitivas, en realidad “el empleador está obligado a 

proporcionar al trabajador capacitación en el trabajo “ a fin de que este pueda 

mejorar su productividad y sus ingresos. 

Fomentar la capacitación y formación laboral de los trabajadores como un 

mecanismo de mejoramiento de sus ingresos y la productividad del trabajo. 

Es por ello, que algunas organizaciones consideran como sus recursos principales 

a sus recursos humanos. 

Si las organizaciones desean obtener una mejora eficaz en su competitividad, es 

necesario que la capacitación que les brinde a los empleados tenga como finalidad 

proporcionar altos niveles de calificación en las actividades y que a su vez, estén 

relacionados con las necesidades reales de la empresa. Esta relación de 

capacitación con las estrategias de la empresa, convertirán a la formación en una 

variable estratégica y un elemento de competitividad. 

El que una organización se centre en una fuerte capacitación para los empleados, 

implica que se genere en ellos una oportunidad de desarrollo profesional. Dicho 

énfasis, es indicado por una capacitación formal, el número de participantes, la 

efectividad del entrenamiento, entre otros. La capacitación de los empleados debe 

considerarse como una inversión y no como un gasto, ya que al ser los recursos 



43 

 

humanos un activo importante de la empresa, podrá rentabilizarse a corto y medio 

plazo, al igual que el resto de inversiones que efectúa la empresa; por lo cual, para 

obtener un el mejor resultado posible, es necesario planificar las inversiones en 

formación. 

 

Afortunadamente en la actualidad, para los directores de recursos humanos la 

planificación de la inversión en capacitación de su personal ha comenzado a 

convertirse en una de sus principales preocupaciones, ya que la formación de sus 

trabajadores ha llegado a considerarse como una herramienta elemental al 

momento de abordar temas relacionados con la calidad y la flexibilidad; así como 

también al momento de confrontar situaciones cada vez más frecuentes de 

cambio, sobretodo en aspectos tecnológicos y organizativos. Debido a ello, debe 

considerarse a los empleados como recurso competitivo, que requieren de 

organizaciones que inviertan en su formación y el desarrollo, ya que la rapidez con 

la que cambian las tecnologías requiere de un personal altamente capacitado y 

que posea las habilidades requeridas para que tenga el conocimiento y la 

capacidad de llevar a su cargo los nuevos sistemas tecnológicos que ocupan las 

empresas. 

Factores personales 

Según el artículo publicado por Universia Business Review“¿Influye el conflicto 

trabajo-vida personal de los empleados en la empresa?” 

En los últimos años el tema del conflicto entre roles ha ganado importancia a nivel 

social, empresarial y académico. El conflicto se define como la interferencia entre 

el trabajo y la vida privada que crea tensión o problemas a los individuos como el 

resultado directo de la existencia de presiones incompatibles entre ambos roles. 

En general, el conflicto se considera que puede ser bidireccional. Por un lado, el 

trabajo interfiere con la vida privada (conflicto trabajo-vida personal) y, por otro, la 

vida personal interfiere con el trabajo (conflicto vida personal-trabajo). 

Diversos factores personales y laborales funcionan como antecedentes a la 

existencia de dicho conflicto, tales como las horas trabajadas, las demandas de la 



44 

 

dirección de la empresa, las expectativas familiares, el número de hijos o la 

situación conyugal, muchos autores señalan que el conflicto vida personal- trabajo, 

y no el conflicto trabajo-vida personal, es el que está más relacionado 

negativamente con actitudes y resultados a nivel organizacional. 

La existencia de un número creciente de parejas de doble ingreso ha motivado 

uno de los cambios más relevantes de las últimas décadas en el ámbito familiar, 

social y laboral. Los individuos se enfrentan con el reto de encontrar un equilibrio 

que les permita combinar eficientemente sus roles laboral y personal, debido a que 

cada ámbito presiona al individuo a través de distintas. 

Por un lado, el rol laboral demanda al trabajador un gran compromiso con la 

organización, lo cual se traduce en ocasiones en una mayor expectativa del 

gerente de que sus empleados deben pasar largas jornadas en el trabajo y 

priorizar su vida laboral a su vida privada. 

Por otra parte, el rol personal demanda tiempo para el cuidado de la familia (hijos, 

enfermos o personas dependientes), realizar trabajo doméstico (limpiar, cocinar, 

planchar, etc.), comprar, mantener el hogar, junto con tiempo para el ocio, el 

descanso y otras actividades personales. 

El enfoque predominante en la literatura es que el conflicto tiene dos direcciones: 

 

-Conflicto trabajo-vida personal: Cuando el trabajo repercute en la vida privada de 

las personas, se espera que tengo más efectos en el ámbito personal (ej. 

satisfacción familiar, vida conyugal). 

 

 

 

 

 

 



45 

 

Cuadro N° 2 

Ejemplos de conflictos según la dirección y las dimensiones 

 

         Fuente: Elaboración propia basado en un artículo publicado por Universia Business     
         Review “¿Influye el conflicto trabajo-vida personal de los empleados en la empresa?” 
 

Estos conflictos están compuesto a su vez de varias dimensiones: conflicto de 

tiempo, de cansancio y de comportamiento. En la siguiente tabla se proporciona 

un ejemplo de cada tipo de conflicto en sus distintas dimensiones. Por otro lado, 

es destacable el hecho de que la cultura nacional explica la intensidad con que los 

trabajadores sufren el conflicto de roles y que entre los antecedentes del conflicto 

trabajo vida personal se encuentran: la importancia que el trabajador le da a la 

familia y la percepción de roles de género, aspectos muy ligados a la cultura 

nacional de cada país. 

Por todo lo anterior, se hace necesario abordar estudios sobre el conflicto de roles 

y sus consecuencias que examinen su efecto sobre otras variables organizativas 

de relevancia. Los conflictos de trabajo y vida personal de los empleados puede 

volver a tener repercusiones en la empresa, en una especie de efecto boomerang 

o espiral de conflicto, ya que el empleado percibirá que el origen de su conflicto es 

por un lado el trabajo y, por esta razón, generará sentimientos negativos hacia el 

origen de su falta de bienestar personal o en su defecto percibirá que su vida 

personal no le permite desarrollarse y generara sentimientos de resentimiento a su 

entorno familiar. 



46 

 

El conflicto trabajo y vida personal que sufren los empleados repercute 

negativamente en su compromiso y desempeño en la empresa, así como de 

manera positiva en su deseo de abandonar la organización. 

La rotación de personal está fuertemente asociada al perfil sociodemográfico de 

los trabajadores. Los principales factores al respecto, que influyen en la toma de 

decisiones del individuo sobre quedarse o irse de la organización son: 

-La edad: Existen ciertas tendencias de comportamiento de acuerdo a la edad que 

tienen los colaboradores; por ejemplo, a mayor edad menores serán las 

intenciones de querer moverse de empresa, o bien, mientras más joven es el 

empleado mayor será la tendencia a cambiar de trabajo, ya que puede ser 

influenciado por buscar mejores condiciones laborales ya que las expectativas de 

empleo no son las mismas para las diversas edades. 

-El género: Dentro de las organizaciones se identifican ciertas discrepancias en 

las actitudes laborales de hombres y de mujeres; como por ejemplo, tienden a ser 

más las mujeres que laboran dentro de aquellas empresas que requieren de 

personal que trabaje por grandes jornadas laborales y por bajos salarios. 

-La escolaridad: Ya que evidentemente habrá empleos impedidos para individuos 

de escolaridad baja. El periodo del tiempo durante el cual se asiste a la escuela, 

es también conocido como escolaridad. De acuerdo a los niveles de escolaridad 

de un empleado, se pueden conocer sus expectativas de permanencia dentro de 

una organización ó sus intereses personales y profesionales. 

-El estado civil: los empleados solteros tienden a ser más propensos a 

abandonar su trabajo, ya que tienen mayor libertad y no tienen ninguna obligación 

con el sustento de una familia. 

-Número de dependientes: El número de dependientes se refiere al conjunto de 

personas que residen o no en la misma vivienda, pero que dependen de los 

ingresos de una persona en cuestión, ya que dicha persona debe cubrir el total de 

los gastos por el uso de la vivienda o por alimentación entre otros. 



47 

 

A continuación señalaremos una tipología que muestra las distintas estrategias 

que siguen los empleados en el trabajo y las cuales a su vez permiten entender el 

porqué de su estabilidad o inestabilidad en el ambiente laboral: 

-Estrategia individual inmediata: Son personas que ingresan al trabajo con la 

finalidad de satisfacer necesidades de consumo individual. Se trata de una 

estrategia muy frecuente en trabajadores jóvenes, solteros y que habitan en el 

seno de una familia ocupando una posición distinta a la de jefes del hogar. 

Perciben su trabajo como temporal, sin un compromiso o disponibilidad temporal 

definido. 

-Estrategia individual de movilidad: Está asociada a la búsqueda individual de 

ciertos fines con el propósito de una superación personal. En este grupo se 

encuentran frecuentemente personas jóvenes que trabajan y estudian a la vez 

teniendo planes a futuro. En este grupo se encuentran personas que no esperan 

formar una carrera profesional en cualquier tipo de industria o puesto. 

-Estrategia familiar de movilidad: En este grupo se encuentran trabajadores que 

además de la satisfacción de sus necesidades de consumo o de movilidad 

individual, buscan adicionalmente crear un proyecto de hogar. Dentro de este 

grupo se encuentran individuos adultos, que son jefes de un hogar, así como 

madres solteras o separadas que fungen como responsables de hogar. Para esta 

categoría de trabajadores, tener un empleo significa contar con una fuente regular 

y estable de ingreso y gracias a esto tener la posibilidad de ejercer cierto grado de 

control sobre sus planes familiares. 

-Estrategia familiar de sobrevivencia: Dentro de este sector se encuentran 

mujeres adultas indistintamente de su estado civil, para las cuales su condición de 

asalariada es una obligación inevitable. 

-Estrategia laboral de estabilidad: Dentro de este conjunto se encuentran 

especialmente mujeres que han desarrollado una carrera laboral relativamente 



48 

 

larga. Las integrantes de este segmento buscan además de incrementar su nivel 

de ingresos, tratan de expresarse en el ambiente de trabajo y lo perciben como un 

medio de autoexpresión. 

-Estrategia profesional de movilidad: Consta de un grupo de trabajadores los 

cuales ven a su empleo como una oportunidad para desarrollar una carrera 

laboral- profesional. Dentro de este segmento se encuentran personas con un 

mayor nivel de estudios, generalmente jóvenes. Estas personas se identifican más 

con su profesión que con la empresa como tal. 

Efectos de la rotación del personal 

“Es cierto que en la actualidad, con la crisis acuesta y las posibilidades de empleo 

reducidas, no muchos tienen la posibilidad de elegir entre seguir adelante en un 

empleo o dejarlo en busca de otro donde sentirse más cómodo. Sin embargo, son 

muchas las personas que en el mundo laboral se encuentran en constante 

movimiento, ya sea dentro de la misma empresa o con entradas y salidas de una 

organización a otra.” 

Según la Tesina Causas que generan la rotación de personal en la tienda 

OXXO CRUZ ROJA, presentada por Norma Catalina Sandoval Sosa en Morelia –

Michoacán: 

-La rotación de personal afecta tanto a la organización como a los miembros 

de la misma: Se dice que una organización sana tiene siempre bajo índice de 

rotación de personal, por lo cual este refleja la moral del trabajo de la misma; uno 

de los aspectos más críticos de la rotación de personal es el ambiente laboral, es 

decir la manera en cómo perciben la organización a los empleados que se 

quedan, esta sensación de temor y desconcierto se da tanto cuando un empleado 

es despedido o si este decide irse, la organización siempre pierde, cuando un 

empleado está insatisfecho con su trabajo, no se dedica a él, es bajo su 

compromiso con la organización y tiene un estado de ánimo muy negativo, los 

empleados insatisfechos pueden caer en el retraimiento psicológico o retraimiento 

físico e incluso a actos francos de agresión o de retos por presuntas injusticias. 



49 

 

Según la Tesis “Causas y efectos de la rotación de personal en el conjunto 

cinematográfico “LA HUERTA” MORELIA”, presentada por Erika Leticia 

Chávez Rodríguez en Morelia – Michoacán: 

La rotación cuando supera los niveles considerados aceptables y positivos: Lleva 

consigo una serie de efectos negativos que se resumen en escasa productividad, 

necesidad continúa y elevada de adiestramiento, falta de funcionalidad 

organizativa, dificultad en el trabajo, desconfianza en la empresa y en los jefes. 

-En tareas no especializadas en las que la sustitución de un empleado por otro no 

es excesivamente dificultosa, algunas organizaciones optan por pagar salarios 

bajos y asumir unas tasas altas de rotación: Esto derivado de la baja satisfacción 

laboral producida por un tipo de trabajo que suele ser poco estimulante. Por el 

contrario, cuando la rotación es costosa y debe ser evitada, la mejor estrategia 

consiste en remunerar salarialmente al personal por encima del promedio del 

mercado, para atraer y retener, por esta vía, a los empleados mejores y más 

cualificados. 

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ROTACION DE PERSONAL 

La Rotación de Personal comprende una gran variedad de Ventajas, pero también 

sostiene sobre sí misma, la posibilidad de que haya desventajas, porque toda 

Rotación de Personal requiere el tener que sumir ajustes. 

VENTAJAS 

-Permite que cada persona que labora en la empresa, descubra su potencial, 

habilidades y destrezas que no había desarrollado hasta entonces. 

-Permite que en cada equipo de trabajo pueda interactuar con nuevos miembros 

periódicamente. 

-Permite que cada persona nueva aporte novedades al grupo a través de sus 

habilidades, talentos, ideas, etc. 



50 

 

-Permite que cada persona que tiene que desarrollar a alguien que es novato en 

su área pueda descubrir en sí mismo, el Líder que lleva dentro. 

-Permite que las personas no se apoderen del cargo, o, hablando irónicamente, 

"Que cada cargo no se apodere de las personas". 

-Permite que todos los miembros de cada equipo tengan igualdad de 

oportunidades para poder rendir en diferentes áreas, conocer nuevas habilidades, 

y adquirir nuevos conocimientos. 

DESVENTAJAS 

-Hay personas que no se sienten preparadas para asumir nuevas funciones. 

-Hay personas que no disfrutan el hecho de que otras personas sean promovidos. 

-Hay personas que les cuesta adaptarse a nuevos miembros en el grupo. 

-Hay personas que les cuesta seguir las órdenes de nuevos líderes. 

-Hay personas que les cuesta adaptarse a un cargo que les exige liderizar a un 

grupo, si ellos nunca antes han tenido ese tipo de exigencias. 

-Hay personas que les cuesta socializar, y cuando les ha costado integrarse a un 

grupo, luego de lograrlo, les cuesta tener que dejarlo para comenzar en uno 

nuevo. 

-Hay personas que conocen muy bien su trabajo, pero no saben cómo ayudar a 

otros y prepáralos en el oficio. 

-Hay personas que no se dejan ayudar ni enseñar, y quieren llegar a un grupo, 

pero que todos se adapten a él, en vez de adaptarse él mismo a este nuevo grupo. 

-Hay personas que saben trabajar individualmente, pero no saben trabajar en 

equipo. 

ESTRATEGIAS PARA EVITAR LA ROTACION DE PERSONAL 

Si bien el incremento en la rotación de personal tiene su lado positivo, también es 

necesario tener en cuenta que para que una empresa tenga un desarrollo 

sostenible se necesita una continuidad. 

Inés Temple Presidente Ejecutivo de Lee Hecht Harrison / DBM Perú y 

Presidente del Directorio de Lee Hecht Harrison Chile, considera que las 



51 

 

empresas deben tener como política que sus trabajadores sigan una línea de 

carrera. “Ello es importante para el desarrollo de una empresa, sea cual sea el 

rubro. También es importante que exista una buena relación con el jefe inmediato, 

porque entre el 73% y el 75% de las renuncias no son a la empresa, sino al jefe”. 

También recomienda que las empresas no caigan en el facilismo de creer que el 

dinero lo soluciona todo. “Muchas empresas dejan ir el talento por ese detalle, 

cuando lo que se tiene que hacer es valorar el talento, darle nuevos retos, que 

sienten que crecen”. 

Las acciones necesarias para controlar la rotación involuntaria son muy diferentes 

de las actividades requeridas para controlar la rotación voluntaria. 

Las actividades administrativas se difieren dependiendo del tipo de rotación 

involuntaria. Por ejemplo, si la dirección superior ha estado despidiendo a gran 

número de empleados, podría recurrirse a varios factores. Si las terminaciones se 

deben a infracciones a las reglas, podría emprenderse un estudio de las políticas 

que conducen a las terminaciones. Quizá las políticas irrazonablemente duras, o 

quizás los supervisores son estrictos de una manera indebida en la aplicación de 

las reglas. Las terminaciones involuntarias excesivas debidas a una mala 

actuación alternativamente deben conducir a examinar el proceso de selección, ya 

que se pone un gran esfuerzo en encontrar el personal adecuado para su negocio 

Según un artículo publicado por la bolsa de trabajo Monster “CÓMO REDUCIR LA 

ROTACIÓN DE PERSONAL”: 

La contratación es generalmente un proceso costoso y que consume mucho 

tiempo así que cuanto más pueda hacer para mantener su personal, mucho mejor. 

Veamos algunas estrategias que son necesarios conocer para minimizar la 

rotación de personal: 

 

 



52 

 

TIPOS DE CAMBIO 

Descubrir las tendencias sobre cuándo dejan los empleados su empresa le 

ayudará a comprender el por qué y a esforzarse en prevenir que ocurra en el 

futuro. 

-Cambio estacional. Cuando ve habitualmente que los empleados dejan la 

empresa en ciertos periodos, como tras finalizar un ajetreado periodo de ventas. A 

menudo tiene conexión con empleados cuyos sueldos están basados 

principalmente en comisiones ya que buscan entornos y mercados en los que 

puedan mantener las oportunidades de hacer dinero. 

-Cambio por responsabilidad. A veces puede verse dentro de un ciclo de 

empleo donde una vez que los empleados se han establecido en el trabajo, 

deciden que es hora de pasar página debido a que no pueden seguir subiendo 

dentro de la organización. 

-Éxodo masivo. El peor de los casos para cualquier negocio, cuando un gran 

número de empleados deciden presentar su renuncia al mismo tiempo. Esto 

podría deberse a un nuevo gerente con el que el equipo no se lleva bien, una 

discusión de sueldos con un sindicato, o historias en los medios de comunicación 

sobre posibles problemas financieros en la industria. 

 

MINIMIZAR LAS SALIDAS 

Muchos de estos factores están fuera de su control, pero existen algunas medidas 

que se puede poner en práctica para intentar minimizar el cambio de plantilla. 

-Mejorar la contratación. Se debe pensar en la pregunta ¿Estamos contratando 

pensando en el presente o en el futuro? .Se debe Intente contratar a personas 

flexibles que puedan hacer frente a las necesidades de cambio de su negocio con 

el paso del tiempo. 

-Comunicación con los empleados. No hay nada que incomode más a los 

empleados que un aire de secretismo dentro de la empresa. Tenga una actitud 



53 

 

abierta con sus empleados, comparta su visión de futuro y hágales saber qué 

papel tienen en los objetivos generales. 

-Escuchar a los empleados. Fomente que sus empleados creen un comité que 

pueda discutir los asuntos de su interés y que tenga representantes que puedan 

reunirse con el equipo de gestión. Usted no podrá aceptar todas sus sugerencias, 

pero es importante que al menos las considere. Sería bueno que llevara a cabo 

encuestas anónimas para conocer cómo se sienten realmente sus empleados. 

-Aumentar los beneficios. Los aumentos de sueldo son siempre bienvenidos por 

los empleados, pero hay otras muchas cosas que puede hacer para mejorar la 

moral general en el trabajo. Intente relacionar esto con los problemas que piense 

que tiene su empresa, por ejemplo, si piensa que el equilibrio trabajo-vida privada 

podría ser un problema en las tasas de retención, ofrezca a los empleados un día 

extra de vacaciones. 

-Elogie al personal. Haga saber a sus empleados con frecuencia que son 

valiosos miembros de su organización. Esto podría lograrse llevando a cabo una 

competición del "Empleado de la semana" o aumentando los incentivos que ofrece 

por alcanzar objetivos. Sea cuidadoso e intente elogiar a los empleados por igual, 

si no sus empleados podrían sentir resentimiento sobre unos pocos. 

-Formación y desarrollo del personal. Los planes habituales de desarrollo 

muestran a los empleados que usted se preocupa por su futuro. Asegúrese de que 

sus gerentes participan en reuniones uno a uno con los miembros de su equipo 

para discutir qué opinan de su trabajo, su futuro, y qué opinan en general del 

entorno laboral. 

-Eventos sociales. Los negocios más exitosos son a menudo los que cuentan 

con un buen nivel de compañerismo entre colegas. La línea que separa el hecho 

de proporcionar oportunidades para que los empleados conecten entre ellos fuera 

del lugar de trabajo y "la diversión forzada" es muy tenue, pero si hace que los 

empleados contribuyan a planear los eventos, estos crearán eventos a los que 

verdaderamente quieren asistir. 

 



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Reaccionar cuando sea necesario 

Así como hay cambios en la empresa que son en cierta medida predecibles y 

evitables, las empresas también sufren dimisiones inesperadas que pueden 

afectar al negocio. Aquí es donde la capacidad de negociación entra en juego. 

Cuando alguien ha tomado la decisión de dejar la empresa a menudo lo mejor es 

dejar que se vaya, pero si se cree que dicha persona es indispensable para la 

empresa se debería hacer todo lo posible para hacer que no se vaya. En primer 

lugar se debe averiguar por qué quieren dejar el empleo y se deben hacer las 

siguientes interrogantes: 

-¿Se marchan debido a una oportunidad tan buena que es imposible rechazar? 

-¿Es únicamente por dinero? 

Debe analizar sus razones y pensar qué puede hacer para hacerles cambiar de 

idea. Si no tiene éxito en conseguir que se queden, asegúrese de mantener una 

reunión con todo aquel que deje la empresa. Obtendrá algunas opiniones 

honestas y sinceras sobre cómo funciona su empresa y es posible que descubra 

algo que pueda cambiar en el futuro para evitar otras pérdidas. 

En vez de reducir el cambio de plantilla, existen ocasiones en las que será mejor 

que aliente a su plantilla a que deje la empresa. Si ha tenido a las mismas 

personas en un departamento durante varios años y ahora faltan ideas frescas, 

quizás sea el momento de introducir sangre nueva. Pero, ¿qué ocurre si el 

presupuesto no le permite traer un nuevo empleado? 

Por supuesto, lo mejor es que no se adentre en