FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CIENCIAS ECONÓMICAS PROBLEMÁTICA DE LA GESTIÓN DE SERVICIOS GENERALES EN LA ADQUISICIÓN DE SERVICIOS Y GENERACIÓN DE AHORRO ECONÓMICO TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL Para optar el título profesional de Licenciado en Administración AUTOR Merino Mercado, Luis Enrique https://orcid.org/0009-0000-0769-3274 ASESOR Mg. Sicos Chinguel, Daniel Alonso https://orcid.org/0009-0006-8460-3256 Lima – Perú- 2025 https://orcid.org/0009-0000-0769-3274 https://orcid.org/0009-0006-8460-3256 2 DEDICATORIA Dedico este trabajo a mi hija, Aleshka, quien me da la fuerza e ilumina mi camino. 3 AGRADECIMIENTO Agradezco a mis padres, por todo su amor y motivación para seguir adelante. A mis hermanos, por su constante apoyo incondicional. Y, a Dios quien me guía en este arduo camino. 4 RESUMEN Y PALABRAS CLAVE El presente trabajo de suficiencia profesional, analiza la “Problemática de la Gestión de Servicios Generales en la Adquisición de Servicios y Generación de Ahorro Económico”, El Área o Departamento de Servicios Generales, dentro de una institución u organización, es quien proporciona de manera apropiada y eficiente todos los servicios que se consideren necesario para asegurar el funcionamiento eficiente de toda infraestructura y que todos los colaboradores tengan un entorno laboral limpio, adecuado y seguro. Cada organización tiene una necesidad y operativa diferente, pero todas tienen claro que se requiere una adecuada gestión de proveedores, gestión de recurso humano y un correcto planeamiento para optimizar gastos. La gestión de Servicios Generales abarca diversos servicios dentro de las organizaciones, los cuales consideran la limpieza y saneamiento, seguridad física y digital, mantenimiento de equipos, transporte de personal, archivo de documentos, gestión de infraestructura, hospedaje y alimentación, compra de suministros, entre otros. El área de Servicios Generales, en muchas organizaciones es vista como un área operativa que solo brinda apoyo, no siendo vista como un área importante dentro del organigrama, la cual contribuye eficientemente al funcionamiento de la organización, es un área de soporte al resto de departamentos, somos responsables de mantener un entorno laboral Seguro, optimizar gastos operativos de la empresa. Palabras clave: servicios, infraestructura, proveedores, mantenimiento, gastos. 5 ABSTRACT AND KEYWORDS Tris work of ´professional sufficiency analyzes the "Problems of the General Services Management in the Acquisition of Services and Generation of Economic Savings", The General Services Area or Department, within an institution or organization, is the one who provides appropriately and efficiently all the services that are considered necessary to ensure the efficient operation of all infrastructure and that all collaborators have a clean work environment. adequate and safe. Each organization has a different need and operation, but all are clear that adequate supplier management, human resource management, and proper planning are required to optimize expenses. General Services management encompasses various services within organizations, which include cleaning and sanitation, physical and digital security, equipment maintenance, personnel transportation, document archiving, infrastructure management, lodging and food services, supply purchasing, among others. The General Services department, in many organizations, is regarded as an operational area that merely provides support and is not seen as a significant part of the organizational structure; however, it contributes efficiently to the functioning of the organization. It serves as a support area for the other departments, and we are responsible for maintaining a safe work environment and optimizing the company's operating expenses. Keywords: services, infrastructure, suppliers, maintenance, expenses. 6 INDICE GENERAL DEDICATORIA 2 AGRADECIMIENTO 3 RESUMEN Y PALABRAS CLAVE 4 ABSTRACT AND KEYWORDS 5 INDICE GENERAL 6 INTRODUCCIÓN 8 CAPITULO I: MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN 10 1.1 Marco histórico 10 1.2 Bases teóricas 12 1.2.1 Modelo Internacional 12 1.2.2 Gestión por Procesos 12 1.2.3 Adquisición de bienes y servicios 14 1.3 Marco legal 16 1.4 Antecedentes del estudio 18 1.5 Marco conceptual 23 CAPITULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 27 2.1 Descripción de la realizad problemática 27 2.2 Formulación del problema general y especifico 28 7 2.2.1 Problema general 28 2.2.2 Problemas específicos 28 2.3 Objetivos específicos 29 2.3.1 Objetivo general 29 2.3.2 Objetivos específicos 29 CAPITULO III: JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 30 3.1 Justificación e importancia del estudio 30 3.2 Delimitación del estudio 31 3.2.1 Delimitación Espacial 32 3.2.2 Delimitación Temporal 32 3.2.3 Delimitación Poblacional 32 CAPITULO IV: FORMULACIÓN DEL DISEÑO 33 4.1 Diseño esquemático 33 4.2 Descripción de los aspectos básicos del diseño 34 CAPITULO V: PRUEBA DE DISEÑO 37 CONCLUSIONES 45 RECOMENDACIONES 47 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 50 ANEXOS 54 8 INTRODUCCIÓN Las organizaciones están siempre en la búsqueda de disminuir costos, sin afectar su funcionamiento, lo que se traduce en menores gastos, contar con instalaciones adecuadas, cumplir con regulaciones y mantener la satisfacción del personal. En resumen, es decir mayor rentabilidad y competitividad. En Perú, los Centros Comerciales cuentan con una extensa trayectoria, la cual ha experimentado cambios significativos en la gestión y administración de estos lugares. Parte de estos cambios importantes fue la gestión de los espacios y servicios, Como sabemos, esto pertenece a un sector que tiene como enfoque la prestación de servicios y el entretenimiento. Actualmente, estos tienen implementada un área de operaciones que es quien gestiona los servicios generales. En este contexto, el cumplimiento de la normativa Municipal y el conocimiento adecuado de las gestiones relacionadas a ello son puntos esenciales para garantizar una adecuada gestión y lograr el cumplimiento de los objetivos que tiene la organización. En las empresas retail, la gestión de servicios generales también es crucial para lograr las metas que tiene el área comercial. La administración de proveedores, servicios y contratos es fundamental para asegurar la operatividad de la tienda o tiendas, cumpliendo así con los criterios y regulaciones vigentes. En empresas del rubro construcción, la gestión de servicios abarca también la aplicación de temas de seguridad industrial, lo cual nos brinda un panorama de la constante evolución que existe en la gestión de servicios generales y el cambio que existe en los procesos relacionados a recursos humanos, con respecto a la capacidad, experiencia y conocimiento del personal que debe cumplir el rol de gestión de servicios generales. 9 En el sector automotriz, un rubro que abarca retail (venta de vehículos) y mecánica automotriz (talleres). Como mencionamos, quien gestiona los servicios generales debe cubrir las necesidades de servicio de los locales y adicional cumplir con los criterios y normativa que debe cumplir el rubro automotriz y donde la norma de Seguridad y Salud en el Trabajo de Seguridad y Salud en el Trabajo es vital considerando los riesgos en talleres mecánicos. Como vemos en todas se tiene como principio común una mayor rentabilidad y competitividad, en cada uno de estos rubros la mejora constante en la gestión de servicios generales, buscando optimizar y aumentar la calidad de los servicios y atención al cliente, es básico y un reto contante. El avance y evolución año con año, que el profesional en gestión de servicios generales, no solo se capacite constantemente, también que abarque conocimientos e información que antes solo eran manejadas por ciertas áreas o profesionales específicos. La operación de la gestión de servicios generales incluye aspectos como ingeniería, arquitectura, gestión municipal, administración de contratos, manejo de proveedores, transporte, gestión documental, compras y gestión energética, entre otros. Como estamos observando, todos los gastos operativos para la operación de la empresa son un punto que tratar por los gerentes y directores, en todas las organizaciones, y cada vez buscan reducir estos al máximo. 10 CAPITULO I: MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN 1.1 Marco histórico La gestión de servicios generales existe desde la antigüedad, pero no con este término, cuando en las ciudades se realizaban labores de mantenimiento y soporte para el funcionamiento de las estructuras, edificios y ciudades, esto se aplicaba como una forma de conservación del orden y el funcionamiento de las organizaciones. Como ejemplo, la Administración de Servicios Generales (GSA) en Estados Unidos, se estableció en 1949 como apoyo de operaciones básicas del gobierno federal. La gestión de servicios generales ha evolucionado con el tiempo, pasando de estructuras verticales en grandes empresas a una mayor eficiencia y optimización. A partir de la década de 1980, se comenzó a enfocar la gestión de servicios generales en la mejora continua, en búsqueda de calidad y donde prima la satisfacción del cliente. Durante los finales de la década de 1970 y en los inicios de 1980, surgió una perspectiva sobre la Nueva Gestión Pública (NGP), o New Public Management (NPM), particularmente en ciertos países como son los casos del Reino Unido y Australia. Dicho enfoque tiene como principal característica la aplicación de principios sobre gestión empresarial direccionada a la administración pública, cuya finalidad fue obtener una mejor eficiencia y eficacia en los procesos para brindar servicios públicos. Este planteamiento teórico, que tiene como propósito estructurar el funcionamiento de una administración de una manera eficiente y eficaz, dar un aporte de valor, y que tiene incluido el proceso de la gestión de servicios generales, comenzó a tener repercusión rápidamente por lo que comenzó a ponerse en práctica, durante los años de 1980, en varios de los países de Latinoamérica. En el Perú, en la década de los 60, cuando dio inicio el proceso de privatización de varias entidades, presionó a varias empresas a actualizarse de manera muy rápida, tuvieron que realizar 11 renovaciones y comprar nuevos equipos, con lo cual hubo un aumento en la demanda de servicios generales con el fin de mantener la operatividad de las organizaciones y también mantener su infraestructura. A medida que estas organizaciones han ido creciendo y han aumentado su complejidad, se creó la necesidad de establecer una gestión eficiente de los servicios generales, lo que produjo en el tiempo la creación de un departamento o área especializadas para gestionar estos servicios. Con la expansión de las empresas y la necesidad de gestionar de manera más eficiente los recursos, se empezó a desarrollar una idea y poder tener una adecuada gestión de servicios generales, pasando de esta manera a ser un área clave para asegurar el buen funcionamiento de las operaciones. (Gómez y Cargas, 2021). A partir de la década de los 80, se inició con el proceso de búsqueda de mejoras, así se consideró tomar en cuenta la calidad como una herramienta de gestión de mucha importancia, lo que también motivó a crear la necesidad de una gestión eficiente de los servicios generales. (López y Rodríguez, 2019). La gestión y administración de Servicios Generales surgen como una respuesta a las necesidades que constantemente tienen las organizaciones, sean de índole público o privado, con el fin de cubrir el requerimiento de tener una administración especializada para las actividades que tienen como objetivo asegurar y fortalecer, de forma continua las necesidades administrativas y operativas de todas las áreas y cumplir con los usuarios que conforman la organización. En un comienzo, los servicios generales solo estaban enfocados en la limpieza de los espacios y el mantenimiento de instalaciones, con el tiempo, la gestión de servicios generales ha incorporado nuevas tecnologías y metodologías pasando a ser un área fundamental que afecta la eficiencia, el bienestar laboral y la competitividad de las empresas. 12 1.2 Bases teóricas 1.2.1 Modelo Internacional En el libro “Panorama de la Gestión Pública en América Latina y el Caribe” (UN. CEPAL ILPES, 2014), nos muestra un caso de interés, para toda la región, como proceso de mejora de adquisiciones y licitaciones en el estado. El modelo Comprasnet de Brasil, es un caso de buenas prácticas en el proceso de compras públicas, lo que es tomado como referencia en los procesos de mejora de organizaciones. El gobierno de Brasil promulgó la Ley N.º 8.666, en junio de 1993, que establece nuevos criterios, procedimientos y modalidades de licitaciones, con esto comienza una significativa fase de modernización en el ámbito de las compras y contrataciones públicas. En el año 1994 se crea el Sistema Integrado de Administración de Servicios Generales (SIASG) permitiendo una mayor eficiencia en la gestión de los recursos públicos. En el año de 1998 se lanza Comprasnet. Con la implementación de este modelo logran un ahorro del 9% comparando el ejercicio de 2004 y 2005, permitiendo una economía del orden de US$ 230.128.208, se logró una mejora en los niveles de transparencia de los procesos de compras y contratación. 1.2.2 Gestión por Procesos Como se indica en el libro “La gestión del proceso de edificación”, la gestión de inmuebles es un proceso que se encuentra bajo la clasificación del Facilites Management. Uno de los gestores del inmueble se encarga de supervisas los servicios “hard” y “soft” de la infraestructura del inmueble, asegurando que se cumpla la limpieza (salubridad), seguridad y mantenimiento de los espacios y que sean satisfactorios para las personas que viven o laboran en el inmueble. Existen dos tipos de gestión de edificios: residencial y comercial. (Tunstall, 2009). 13 Los "hard services" corresponde a las actividades y servicios relacionados con la gestión, mantenimiento y funcionamiento de los aspectos físicos y técnicos de los edificios o infraestructuras, mientras que los "soft services" son los servicios que mejoran la comodidad y eficiencia en un entorno laboral. La gestión por procesos es una manera de obtener una mejora constante en las organizaciones, esto va en paralelo con el resto de las acciones que se llevan a cabo en una empresa en una empresa para poder garantizar un buen servicio. Este proceso enlaza la capacitación de los empleados, la actualización tecnológica, y cuales quiera de las otras actividades que se puedan llevar a cabo con la finalidad de obtener valor agregado. El enfoque de la gestión de servicios generales tiene como prioridad esta mejora en los servicios y un proceso claro para alcanzar el objetivo. Podemos tener claro los siguientes conceptos usados para esta mejora continua: ● Identificación y análisis de necesidades: en el cual se procede a determinar los servicios esenciales o críticos para el funcionamiento de la organización, los servicios secundarios, y también podemos identificar las necesidades que tiene cada área o usuario dentro de la organización. ● Planificación y organización: la elaboración de un plan adecuado e implementar procedimientos precisos para la prestación de los servicios. Esto, va de la mano con la incorporación de recursos, definir las responsabilidades y la elaboración de cronogramas claros y precisos. 14 ● Coordinación e integración: la coordinación continua y precisa entre las diferentes áreas o departamentos y los proveedores para asegurar que los servicios estipulados sean eficiencia y guarden relación con los requerimientos. ● Control y evaluación: la implementación de procesos y/o sistemas para tener un seguimiento y evaluación constante y tener como resultado una medición de la calidad de los servicios, de esta manera podemos identificar áreas de mejora y poder realizar los ajustes necesarios. ● Mejora continua: la gestión de servicios es un proceso orientado a la mejora continua, buscando oportunidades para la optimización de los procesos y ajustar estrategias a las nuevas necesidades de la organización. En la actualidad, este proceso de implementación y mejora contante en la gestión de inmuebles y servicios es conocida como Facility Management. La base de Facility Management se centra en la norma ISO 41001:2018, en la cual están establecidos los requisitos para un sistema de gestión de las instalaciones, mejorando la calidad de vida y la productividad en las organizaciones. Adicional a esta norma tenemos la ISO 41011 donde se define el vocabulario de Facility Management y la ISO 41012 que indica directivas para el aprovisionamiento estratégico, así como la norma europea 15221/4 en la cual se clasifican en “espacio e infraestructura” y “personas y organización”. 1.2.3 Adquisición de bienes y servicios La gestión de proveedores es una parte fundamental desde el punto de vista de la gestión interna y desde una visión puramente de satisfacción del cliente, si se requiere tener como socios estratégicos a los mejores proveedores, es necesario no solo captarlos, también fidelizarlos y 15 estimular su involucramiento en los procesos para obtener la mejor calidad de sus productos o servicios. (White, 2014). El proceso de adquisición de bienes y servicios es el conjunto de acciones que una entidad pública realiza para obtener los recursos necesarios, con el objetivo de garantizar las mejores condiciones de precio y calidad, cumpliendo así con su misión de mejorar el bienestar de los ciudadanos (OSCE, 2020). Este proceso se realiza para establecer un adecuado mecanismo para realizar la contratación de personas o empresas y adquirir equipos e insumos necesarias para las diversas actividades necesarias para la operatividad de las organizaciones. Requiere una planificación adecuada, seguimiento y evaluación para garantizar la eficiencia y efectividad en las adquisiciones (EMPORMONTT, 2022). Para tener mayor detalle, podemos desglosar este proceso, considerando los siguientes puntos: ● Recepción de Necesidades: Se procede a identificar la necesidad de la organización, área o usuario. ● Aprobación Interna: La solicitud deberá ser aprobada por la autoridad correspondiente, respetando las políticas y los procesos establecidos. ● Clasificación de Compras: Se clasifica la compra según las políticas internas de la empresa, ahí se tienen establecidos que criterios deben considerarse para el de producto, el proveedor y el monto para realizar la compra. 16 ● Gestión del Pago a Proveedores: Una vez realizada la adquisición del servicio y/o compra de los insumos, equipos o materiales, y contar con la aprobación de la conclusión del servicio y/o compra, se inicia la gestión del pago al proveedor. 1.3 Marco legal La gestión de Servicios Generales tiene como sustento legal, para una correcta administración y control de procesos, costos y control de activos, la normativa que el estado tiene estipulado para las diversas entidades, de igual forma existen normas específicas dependiendo del rubro o servicio que brinde cada empresa. ● Ley N°27972 - Ley Orgánica de Municipalidades. Promulgada el 27 de mayo de 2003, transfiriendo a los gobiernos locales las responsabilidades y competencias en materias de servicios públicos. ● Ley N°27444 - Ley de procedimiento Administrativo General. Promulgada el 11 de abril de 2001, que define los principios generales para la actuación administrativa, incluyendo la prestación de servicios. ● D.L. N°1246 – Medidas de simplificación administrativa. Promulgada el 7 de setiembre de 2016, donde se aprueban medidas de simplificación administrativa, lo que puede facilitar la prestación de servicios generales. ● Ley N°29783 – Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo. Promulgada el 20 de agosto de 2011, donde se establecen las normas para garantizar un ambiente de trabajo seguro y saludable. Proceso importante para la implementación y mejoras 17 en la infraestructura con perspectiva a tener espacios seguros y adecuados para los trabajadores. ● Ley N°30222 – Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo en el Perú. Promulgada el 11 de julio de 2014, modifica la Ley N°29783, donde se da fortalecimiento a las disposiciones de Seguridad y Salud en el Trabajo. ● D.S. N°002-2018-PCM - nuevo reglamento de Inspecciones Técnicas de Seguridad en Edificaciones. Promulgado el 4 de enero de 2108, donde establecen un nuevo reglamento de Inspecciones Técnicas de Seguridad en Edificaciones, tiene por objetivo regular los aspectos técnicos y administrativos referidos las ITSE, las ECSE (Evaluación de las Condiciones de Seguridad en Espectáculos deportivos y no deportivos) y las VISE (Visita de Inspección de Seguridad en Edificaciones), así como la renovación del Certificado de ITSE. Importante para mantener las buenas condiciones de la infraestructura y equipos ubicados en ella, y para conservar la salud y seguridad de los trabajadores. ● D.S. 011-2006-Vivienda - Reglamento Nacional de Edificaciones y Habilitaciones Urbanas, tipos de habilitaciones, componentes estructurales, obras de saneamiento componentes estructurales, obras de saneamiento, suministro de energía y comunicaciones. Edificaciones Arquitectura, estructuras, instalaciones sanitarias e instalaciones eléctricas y mecánicas. Promulgado el 5 de marzo de 2006, importante para mantener en buenas condiciones la infraestructura y equipos ubicados en ella, y para conservar la salud y seguridad de los trabajadores. 18 ● Norma ISO 41001:2018, publicada en abril de 2018, que especifica los requisitos que requiere un sistema de gestión de instalaciones. No son específicos de ningún sector y están destinados a ser aplicables a todas las organizaciones, o partes de ellas, sean del sector público o privado, e independientemente del tamaño, tipo y naturaleza de la organización o su ubicación geográfica. Estableciendo mejoras en los procesos para optimizar tiempos, gastos y mejorar servicios. 1.4 Antecedentes del estudio Las organizaciones en búsqueda de mejoras tienen como premisa optimizar recursos, dentro de este proceso la gestión de servicios generales es fundamental para realizar un análisis adecuado de los procesos que tiene a su cargo. La administración y gestión adecuada de los servicios generales de la organización, cada día exige más a los profesionales que manejan esta área. La seguridad y la salud en el trabajo, incluyendo el cumplimiento de los requisitos en materia de SST con arreglo a las legislaciones nacionales, son responsabilidad y deber del empleador. (OIT, 2023). El empleador debería dar muestras de un liderazgo y compromiso firmes respecto de las actividades de SST en la organización, y adoptar las disposiciones necesarias para el establecimiento de un sistema de gestión de la SST que incluya los principales elementos de política, organización, planificación y aplicación, evaluación y acción en pro de mejoras (INSST, 2020). Este proceso de gestión de proveedores no solo mejora las condiciones de seguridad también la productividad en una empresa, Es importante considerar que la normativa municipal también es un punto crítico, que las empresas deben cumplir. De acuerdo con el reglamento, la ITSE es la “actividad mediante la 19 cual se evalúan el riesgo y las condiciones de Seguridad de la Edificación vinculadas con la actividad que se desarrolla en ella, se verifica la implementación de las medidas de seguridad que requiere y se analiza la vulnerabilidad”. (INDECI, s.f.). Este se realiza cada dos años y se debe cumplir con ciertos criterios que cubren las áreas de mantenimiento de infraestructura, equipos eléctricos y electromecánicos, seguridad y evacuación y sistemas contraincendios. La gestión de proveedores, en la actualidad también es conocida como Supplier Relationship Management (SRM), la cual es el proceso estratégico de supervisión y cuidado de las relaciones que existen con los proveedores externos que suministran bienes, servicios o componentes a una empresa u organización. Implica una serie de actividades destinadas a optimizar el valor derivado de las asociaciones con los proveedores, minimizando al mismo tiempo los riesgos y garantizando el buen funcionamiento de la cadena de suministro. (Cueva, 2024) La gestión de servicios generales va de la mano con una adecuada gestión de CAPEX (Capital Expenditure) son las inversiones a largo plazo y OPEX (Operational Expenditure) son los gastos operativos a corto, estos con términos financieros que son utilizados para definir los tipos de gastos en una empresa. En el caso de los servicios generales podemos considerar que en El CAPEX consideramos compras de mobiliario, equipos y maquinarias, implementación y modificación de locales. Como OPEX consideramos gastos como costos de mantenimiento, electricidad, agua y materiales de oficina, alquileres, limpieza, seguridad, entre otros. Antecedentes Nacionales ● “La gestión de proveedores como factor de rentabilidad en la unidad de negocio de productos de limpieza de una empresa familiar en Lima, 2018”. 20 Objetivo del estudio: analizar cómo la gestión de proveedores influye en la rentabilidad de una empresa familiar de fabricación de productos de limpieza en general. Resumen: se identificaron cuáles eran los problemas, tanto generales como específicos para poder encontrar una solución adecuada para resolverlos. Esto en coordinación con todas las áreas de la empresa, implementando procedimientos claros y definiendo responsabilidades. Conclusión: La aplicación de estrategias de gestión administrativa para solución de problemas lo que conlleva a un ahorro en gasto. (Gibaja, 2018) ● “Implementación de una aplicación para la mejora de la gestión de edificaciones”. Objetivo del estudio: implementar una aplicación para la mejora de la gestión de edificaciones en la empresa Gestión de Servicios Compartidos S.A.C., en Lima, 2019. Resumen: no se contaba con un sistema adecuada para las solicitudes y atenciones de servicios, provocando demoras. También al no contar con un sistema adecuado, no se visibiliza el número de atenciones por día y tampoco se lleva un control del cliente atendido. Conlleva a un esfuerzo mayor de recurso humano y perdida de dinero al no realizar el cobro de los servicios realizados que no han sido validados. Conclusiones: reducción de tiempos de atención y visibilidad de servicios logrando reducir en un 10% las perdidas por no cobro de servicios en el primer año. (Martínez, 2019) 21 ● “Análisis de la gestión de mantenimiento y la calidad de servicio de la empresa Jasa Contratista y Servicios Generales S.A.C. – Chiclayo”. Objetivo del estudio: analizar la situación actual de la Gestión de Mantenimiento y la Calidad de Servicio en la Empresa Jasa Contratista y Servicios Generales S.A.C. – Chiclayo. Resumen: medir la calidad de servicio actual por los servicios de mantenimientos realizados por parte de la empresa JASA. Se realizó una descripción general de los principales procesos y que estos no están normalizados, existe incumplimiento en cuanto a tiempos y planificación de las operaciones. Conclusiones: Se determinó que el porcentaje cumplimiento gestión de tiempos es deficiente y las razones más comunes registradas son falta de herramientas, maquinaria en mal estado, falta de repuestos entre otras. (Olano y Barboza, 2021) ● “Análisis de la gestión de compras en una empresa de servicios, Lima 2019 – 2020”. Objetivo del estudio: evaluar el estado de la gestión de compras en una empresa peruana de servicios. Resumen: Se realizó un análisis de los estados financieros de los años 2018, 2019 y 2020 de cuentas por pagar, una serie de entrevistas para recopilar información y una verificación in situ donde se pudo observar una falta de coordinación entre las áreas, con mayor criticidad en el área de almacén, lo que afecta económicamente. 22 Conclusiones: La ausencia de políticas una mala gestión de proveedores (selección, control, pagos) afectan en la contabilidad de la empresa causando deudas. (Castillo, 2021) Antecedentes Internacionales ● “Estimación de los costos en Seguridad y Salud en el Trabajo para la construcción de proyectos de vivienda, enfocado a los capítulos más representativos”. Objetivo del estudio: Examinar los costos en las secciones más significativas de un proyecto de edificación de viviendas, desde la óptica del cumplimiento de los requisitos de Seguridad y Salud en el Trabajo, con el objetivo de establecer un valor aproximado para la distribución del presupuesto necesario para cada actividad en el proceso de construcción de esas secciones. Resumen: Se consideraron los problemas y el impacto de no incluir un presupuesto para la seguridad y la salud laboral en los proyectos de construcción de viviendas, ya que es un área poco investigada. La falta de una estimación de los costos relacionados con la seguridad y la salud en el lugar de trabajo trae consigo consecuencias significativas en los objetivos financieros de la empresa. Conclusiones: Colombia demanda que se cumplan las regulaciones de seguridad y salud en el trabajo, tanto para empleadores públicos como privados, para evitar accidentes y enfermedades laborales en obras de construcción. Por esta razón, es 23 fundamental contar con un presupuesto destinado a la seguridad y salud en el trabajo para reforzar los costos durante su ejecución. (Morales y Yepes, 2020). ● “Análisis del impacto de la Seguridad y Salud en el Trabajo, en Pequeñas y Medianas empresas (PYMES) del sector productivo en Colombia”. Objetivo del estudio: Analizar el impacto de la Seguridad y Salud en el Trabajo, enfocado en MIPYMES del sector industrial colombiano, a partir de la revisión de literatura científica y aplicada, para la determinación de estrategias adecuadas según las principales oportunidades de mejora en el área de estudio Resumen: la inquietud de todas las organizaciones, abarcando la Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES) por aplicar normativas de Salud y Seguridad en el Trabajo a pesar de las restricciones en recursos financieros, humanos y tecnológicos. Deben perseguir ventajas económicas en el largo plazo mediante la disminución de gastos vinculados con accidentes y enfermedades laborales, así como el aumento de la eficiencia y la reputación de la empresa Conclusiones: Es importante que las PYMES trabajen en colaboración con otros actores, como proveedores, clientes y reguladores, y se capaciten para mejorar la Seguridad y Salud en el Trabajo. Además, es importante establecer una cultura de SST en la empresa, en la cual los empleados, gerentes y dueños de la empresa estén comprometidos con la seguridad y salud en el trabajo. (Cruddy y Diaz, 2022). 1.5 Marco conceptual 1. Gestión Administrativa 24 Los procesos administrativos constituyen la manera ordenada de llevar a cabo las actividades. La finalidad de los procesos administrativos es establecer las actividades que conectan toda la estructura de la empresa para lograr los objetivos de la organización a la que pertenecen. Representa la metodología que permite a los diferentes involucrados en el proceso de administración manejar adecuadamente las organizaciones. Se muestra los procesos de administración definidos por varios autores: Henry Fayol: previsión, organización, comando, coordinación y control; Koont y O´Donell: planeación, organización, integración, coordinación y control; George R. Terry: planificación, organización, ejecución y control; Agustín reyes Ponce: revisión, planificación, organización, integración dirección y control; Burt K. Scanlan: planeación, organización, dirección y control. (Arguello et al., 2020) La OCDE en el Congreso Internacional de 1963, definió al mantenimiento como “la función empresarial que se encarga del control constante de las instalaciones y equipos además del conjunto de trabajos de reparación y revisión para garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de conservación de las instalaciones productivas de servicios e instrumentación de los establecimientos”. (Lamata, 1998) De forma genérica, se entiende por compras en una empresa, aquellas transacciones comerciales que realiza con otras entidades jurídicas o físicas para adquirir bienes o servicios de ellas, destinados tanto para el negocio propio de la empresa como para su normal funcionamiento. (Las compras de la empresa: fundamentos y experiencias, 2021) 2. Gestión de Proveedores Una correcta gestión de proveedores resulta en la optimización de los procesos de mantenimiento, la reducción de demoras y/o interrupciones que implican un gasto inmediato. La 25 adecuada gestión de contratos disminuye el peligro de una interpretación incorrecta que podría generar conflictos jurídicos. La correcta administración no solo genera un retorno de inversión (ROI), sino que también implica construir una relación duradera con proveedores de confianza, mejorar la calidad de los servicios para alcanzar la satisfacción del cliente. La gestión de contratos y la efectividad en el manejo de proveedores generan un efecto dominó que trasciende el área de mantenimiento, influyendo en toda la estructura de la organización y favoreciendo el crecimiento sostenible de la entidad. (Vedan, 2025) Son importantes los beneficios que se obtienen con una gestión eficaz de proveedores, entre los cuales podemos indicar una mayor agilidad en la cadena de suministros, obteniendo una respuesta más rápida a las necesidades que tiene cada empresa, y también es importante la reducción de los costos en la adquisición de servicios y productos, estableciendo alianzas estratégicas que perduren en el tiempo. 3. Control de Gastos Operativos En cualquier organización, uno de los objetivos primordiales es incrementar su rentabilidad; por ende, resulta crucial considerar los costos que afectan tanto el ciclo de vida de los activos existentes como los proyectos que se llevan a cabo; para así poder tomar decisiones estratégicas. Por lo tanto, es necesario entender y examinar las distintas inversiones que se realizan a lo largo del ciclo: inversiones en la compra o mejora de los bienes de capital (CAPEX) y inversiones vinculadas al mantenimiento y otros costos operativos (OPEX). (AEIPRO, 2016). Los gastos Operativos en una empresa corresponden a los costros en los cuales se incurre diariamente durante la operación. Estos gastos son necesarios para mantener a la empresa funcionando y poder generar ingresos. Dentro de los gastos que gestiona el área de Servicios 26 Generales se tienen los alquileres y servicios públicos, material de oficinas y suministros, mantenimiento y reparaciones, Dentro de la administración de los gastos que asume el área de Servicios Generales se consideran el CAPEX, el cual es importante y en la gestión del área está relacionada directamente a la operatividad de las instalaciones. Aquí se consideran los activos fijos para generar beneficios a futuro. Los proyectos de remodelación o implementación de nuevos locales están consider4ados dentro de este presupuesto, al igual que los equipos y maquinaria que se requieran como mejoría dentro de todas las instalaciones de la empresa. 4. Gestión de Mantenimiento La gestión de mantenimiento de instalaciones busca garantizar la eficiente operatividad, la seguridad y prolongar la vida útil de los activos (equipos e instalaciones), implementando una correcta estrategia y adecuados procesos y programas de mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo. Es necesario establecer un adecuado programa anual de mantenimiento para los mobiliario, equipos, estructuras e inmuebles. Este plan tiene una adecuada distribución del presupuesto de gastos operativos teniendo en consideración los criterios y prioridades para establecer una correcta asignación de recursos y cumplir con la adecuada y oportuna respuesta al requerimiento de servicios que necesita cada organización. Una adecuada gestión logra que se tenga como resultado una reducción de costos al prevenir fallas, mejorar la vida útil de los activos, mejorar la seguridad dentro de las instalaciones, reducción de la inactividad de los equipos y aumento de la eficiencia de estos. Lo más importante y como resultado final se logra una satisfacción del cliente interno. 27 CAPITULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 Descripción de la realizad problemática Como se ha comentado anteriormente, la gestión de servicios generales busca optimizar los recursos sin perjudicar la operación. La reducción de costos operativos corresponde a una transformación y desarrollo estratégico, buscando realizar un recorte de gastos asociados a la gestión diaria, sin comprometer la calidad de los productos y/o servicios. En el año 2019 el mundo sufrió un cambio total en la sociedad y en la forma de gestión de todas las organizaciones. En diciembre de ese daño, en el país de China, surgió un nuevo brote de neumonía, el que ahora todos conocemos como COVID 19. En todos los países del mundo se produjeron miles de decesos y un aumento crítico en problemas de salud, mental y física. Pero también, como lo indicamos anteriormente, se produjo serios impactos en todas las economías del mundo y también en cada organización o empresas existente. En un inicio no se tenía claridad y seguridad sobre el tiempo, impacto y cada mes de avance de la pandemia, 28 muchos hogares y empresas se vieron afectados los cuales no se estaban en condiciones y preparados esta caída critica en sus ingresos. Este cambio mundial creo una Problemática constante sobre la Gestión de Servicios Generales en la Adquisición de Servicios y Generación de Ahorro Económico. Las organizaciones fueron llevadas a buscar e implementar estrategias administrativas, digitales y procesos con el fin de mantenerse. En el caso de Perú, las empresas se obligaron a implementar nuevas normativas para el servicio de limpieza y estrictos protocolos relacionados a Seguridad y Salud en el Trabajo, que implementó estado, para que las empresas puedan iniciar operaciones nuevamente y no seguir acumulando perdidas mes a mes. Sabemos que el avance tecnológico y de sistemas de gestión llevaron a muchos gerentes, directivos y dueños de las organizaciones a buscar maneras de tener mayores ingresos, dentro de lo cual era necesario reducir al máximo gastos operacionales. Como vemos, gran parte de este cambio fue de la mano con la implementación o mejora en los procesos o estrategias en búsqueda reducir costos operativos. Estas estrategias son aplicadas de diferente forma, dependiendo del análisis que cada una de ellas ha realizado, pero su objetivo es obtener mayores estándares de calidad, necesaria para el mantenimiento de los espacios con seguridad, limpieza estricta y adecuado cumplimiento las nuevas normativas de higiene con la consigna de cuidado a los usuarios, clientes y personal. La pandemia de COVID- 19, como sabemos, nos llevó a nuevos desafíos y las organizaciones fueron empujadas a nuevos retos para mantención de las instalaciones y la gestión del funcionamiento de los inmuebles y servicios, no obstante, consideramos más importante que se acrecentaron y apresuraron muchos de los desafíos que ya se tenían dentro de las diferentes industrias, las cuales están directamente relacionadas a la gestión de servicios generales. 29 1.2 Formulación del problema general y especifico 1.2.1 Problema general ¿Cuál es la Problemática en la Gestión de Servicios Generales en la Adquisición de Servicios y Generación de Ahorro Económico? 1.2.2 Problemas específicos ¿Cuáles son los retos que el avance tecnológico ejerce en la Gestión e Servicios Generales en la Adquisición de Servicios y Generación de Ahorro? ¿Qué desafíos surgieron después del COVID-19 para la Gestión e Servicios Generales en la Adquisición de Servicios y Generación de Ahorro? ¿De qué manera los procesos de contratación de personal generan una problemática en la Gestión de Servicios Generales en la Adquisición de Servicios y Generación de Ahorro? 1.3 Objetivos específicos 1.3.1 Objetivo general Establecer cuál es la problemática que existe en la Gestión de Servicios Generales en la Adquisición de Servicios y Generación de Ahorro. 1.3.2 Objetivos específicos Analizar cuáles son desafíos que el avance tecnológico ejerce en la Gestión de Servicios Generales en la Adquisición de Servicios y Generación de Ahorro. Determinar cuáles son los desafíos después del COVID-19 para la Gestión de Servicios Generales en la Adquisición de Servicios y Generación de Ahorro. 30 Establecer la problemática que existe sobre la contratación de personal capacitado para realizar una adecuada gestión de Servicios Generales en la Adquisición de Servicios y Generación de Ahorro. CAPITULO III: JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 2.1 Justificación e importancia del estudio El presente trabajo tiene como objetivo servir de elemento de consulta para una mejora en los procesos de gestión del área de Servicios Generales al dejar claro el constante desafío del proceso de evaluación de gastos y actualización de procesos que actualmente requieren las empresas dentro de la gestión de los Servicios Generales, tener claro los requerimientos para los servicios y compras correspondientes a los gastos de mantenimiento de la infraestructura, a corto y mediano plazo, para ello es crucial que las empresas cuenten y disponga de los profesionales idóneos para que la gestión para optimizar costos. 1. Justificación desde el punto de vista práctico Este trabajo de suficiencia profesional propone que las empresas implementen un adecuado procedimiento de adquisición con un enfoque moderno. Luego de la 31 pandemia de COVID, las empresas se vieron en la obligatoria necesidad de buscar y aplicar nuevos procesos y sistemas para reducir sus gastos operativos. La administración de los Servicios Generales paso a ser una pieza clave en la gestión de ahorro dentro de las compañías. El proceso de mejora continua es necesario en la práctica buscando la eficiencia, necesaria y obligatoria, en la gestión de servicios generales. 2. Justificación desde el punto de vista académico Este trabajo de suficiencia profesional tiene como objetivo ayudar a entender la importancia de realizar un adecuado proceso de gestión de compra de servicios y materiales dentro del área de Servicios Generales de cada empresa. Observaremos que es fundamental recopilar información sobre las áreas donde se generan los gastos (Centros de Costo) dentro de las empresas, así como conocer los tipos de programas que se han implementado y los sistemas de control en las organizaciones. Es importante recordar que una gestión adecuada de los servicios se centra en la administración de procesos de mejora continua, el enfoca moderno nos asegura que una adecuada calidad, mejores tiempos de respuesta, un servicio contante de satisfacción y contar con proveedores como socios estratégicos. Este trabajo servirá como referencia para implementar mejoras dentro de las áreas de servicios generales en cada empresa. 3. Justificación desde el punto de vista social El presente trabajo nos lleva a aplicar adecuadamente los principios de la adquisición, es decir establecer las necesidades que tiene la empresa para poder seleccionar los proveedores adecuados, luego establecer los contratos y finalmente 32 realizar un control de estos. Este proceso de adquisición de bienes, materiales, suministros y servicios requiere de procesos y personal adecuado para lograr el objetivo de reducción de gastos y se conseguir mejoras. La mala práctica y no tener implementado los adecuados procesos da como resultado la pérdida de confianza e insatisfacción por parte de los clientes. 2.2 Delimitación del estudio El alcance de este trabajo está enmarcado en los requerimientos de los usuarios dentro del proceso de gestión en Servicios Generales dentro de la empresa privada en Perú, del rubro automotriz, en el año 2022. 2.2.1 Delimitación Espacial El alcance de este trabajo de suficiencia profesional está realizado a una empresa con sede administrativa en Lima, Santiago de Surco que cuenta con sucursales en 8 distritos de la capital distritos de la capital y también en las ciudades de Arequipa y Trujillo 2.2.2 Delimitación Temporal El alcance de este trabajo de suficiencia profesional está considerado dentro del periodo de enero a diciembre del año 2022. Esto permite evaluar los procesos de gestión de ahorro en la adquisición de servicios y compras, gestionado por el área de Servicios Generales, dentro de una empresa que cuenta con diversos locales a nivel nacional. 2.2.3 Delimitación Poblacional El alcance de este trabajo de suficiencia profesional está considerando Jefaturas, Coordinador, Supervisor y Asistentes que gestionan y trabaja dentro del área de Servicios Generales realizando el mantenimiento de infraestructura. 33 CAPITULO IV: FORMULACIÓN DEL DISEÑO Sobre el presente trabajo de investigación aplicaremos como diseño el Ciclo de Deming, de mejora continua, con el propósito de realizar mejoras en los procesos de adquisición de servicios buscando la rentabilidad y reducir el OPEX de la empresa. 4.1 Diseño esquemático El ciclo PDCA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) o Ciclo de Deming, fue desarrollado por el físico Walter Shewhart. Denominado el padre del control estadístico de la calidad, en Bell Telephone durante la década de 1920. Estos fundamentos para el control están establecidos en el libro Control Económico de la Calidad de Productos. Este modelo de gestión de procesos se dio a conocer por Edwards Deming, por ello se le conoce como ciclo de Deming. Luego de la Segunda Guerra Mundial, en los años de 1950, durante el proceso de reconstrucción industrial, Deming llevó este conocimiento a Japón, en 34 donde tuvo una grata aceptación y fue adoptado de forma inmediata, lo que marca el renacer de la economía de este país. El sistema PDCA, cuyo acrónimo en inglés es Plan, Do, Check, Act, es el método más usado para implantar un sistema de mejora continua, que tiene como objetivo la autoevaluación, donde podemos remarcar los puntos consistentes que hay que tratar de mantener y las áreas de mejora en la que se deberá intervenir. El ciclo PDC, de mejora continua, consta de 4 etapas: 1. Planificar: en esta etapa se definen los problemas, establecemos los objetivos, procedemos a diseñar el plan de acción y finalmente definimos los indicadores para realizar el control. 2. Hacer: en esta etapa implementamos las acciones que establecimos y registramos como se realiza esta implementación. 3. Verificar: realizamos una recopilación de datos para el análisis, realizamos el análisis de estos datos reunidos y finalmente procedemos a identificar las diferencias entre lo esperado y lo planificado (identificar anomalías). 4. Actuar: en esta etapa verificamos si los resultados son positivos, comprobamos si los resultados no son positivos y con ello iniciamos nuevamente el ciclo buscando mejoras. Dentro del proceso de gestión de Servicios Generales en la adquisición de servicios y generación de ahorro, tenemos claro que uno de los problemas es el gasto en el OPEX y CAPEX. Optimizar los costos, luego de la pandemia, es una tarea difícil para el área de Servicios 35 Generales, y la mejora del proceso para la adquisición de servicios es vital, por ello el ciclo PDCA es un aliado, que se debe implementar. Es necesario establecer cuáles son los gastos críticos y como restructurarlos para poder establecer prioridades y mejorar la gestión que viene realizando el área. Debemos considerar que el método se indica en el ISO 9001: 2015, en el que su principal objetivo es hacer que la gestión sea más rápida, más sencilla y eficiente. 4.2 Descripción de los aspectos básicos del diseño Luego de identificar el problema, el cual es el reducir los costos en los servicios contratados para realizar el mantenimiento de infraestructura. Estamos considerando el análisis a servicios que se gestionan, en el área de servicios generales, dentro rubro automotriz. Estos servicios son los siguientes: ● Mantenimiento correctivo y preventivo de equipos, ● Mantenimiento de instalaciones que corresponde a sistemas eléctricos, sanitarios y sistemas de seguridad. ● Mantenimiento básico como pintura, reparaciones menores, carpintería, jardinería. ● Servicio de Limpieza ● Servicio de Seguridad física y Video vigilancia. ● Implementación y/o remodelación de locales. Como se ha indicado anteriormente, la implementación de este método tiene como objetivo el reducir costos, aumentar la calidad, mejorar la productividad, buscar la mayor satisfacción de los clientes y un mayor compromiso de los colaboradores. 36 Etapa 1. Planificar El área de servicios generales debe conocer claramente las instalaciones que tiene a cargo de su gestión. El tener claridad sobre la problemática de los servicios que administra y un inventario adecuado de los equipos a los cuales se les debe realizar un mantenimiento, es lo principal para implementar un adecuado cronograma de trabajo, claridad de los costos necesarios para ejecutar acciones, gastos para el mantenimiento y/o reposición de equipos. La comunicación con los clientes es clave en este proceso, pues nos brinda mayor detalle de la problemática que existente. Los diferentes clientes internos, a los cuales el área de servicios generales brinda atención, deberán señalar cuales son los principales puntos que tienen como prioridad, basándose en la problemática del día a día de cada una de las áreas y/o inmuebles destinados a los servicios que brinda la empresa. Tengamos presente que el área de Servicios Generales tiene información de los servicios realizados anteriormente, que usamos como punto inicial para el análisis. Etapa 2. Hacer La información que se levante, sobre la problemática de cada cliente es el punto de partida para restructurar el cronograma que se tiene establecido actualmente. Podernos establecer claramente las prioridades y las mejoras sobre los costos en cada área. Los inmuebles tienen establecido un OPEX por cada área. El registro de esto debe hacerse adecuadamente para tener visión clara de los gastos y tiempos de los servicios que gestiona el área de servicios generales. Etapa 3. Verificar La Jefatura o responsable del área de servicios generales realiza el análisis y verificación de la información recopilada. Al tener un cronograma y presupuesto anual ya planificado y aprobado con antelación por la Gerencia, podemos identificar cuáles son las diferencias en los 37 gastos que se planificaron en el Presupuesto Anual (OPEX y CAPEX) y lo real, los gastos y/o cronograma que se manejan, reasignan o modifican en el día a día. Etapa 4. Actuar Luego del análisis realizado y tener la información sobre cuáles son los gastos críticos que se tienen y teniendo en consideración el cronograma de trabajo establecido, podemos establecer las acciones relacionadas a mejorar costos de los servicios, implementando procesos adecuados en coordinación con el área de compras, tener mejor calidad de estos servicios con la mira a que los proveedores sean socios estratégicos dentro de la empresa. CAPÍTULO V: PRUEBA DE DISEÑO Se aplicará el diseño del Ciclo PDCA, para optimizar la adquisición de servicios dentro de la gestión de Servicios Generales, con el objetivo de generar ahorros significativos. Sabemos que el COVID 19, afectó seriamente la economía a nivel mundial, lo que llevo en muchos casos al cierre de empresas y por ende la perdida de trabajo miles de personas afectando su economía. Las empresas que no cerraron tuvieron que proponer soluciones extremas para no quebrar, considerando la incertidumbre del confinamiento al no saber cuándo podrían operar nuevamente. Paso 1. Planificar (Plan) Luego de la pandemia, durante el 2021, dentro del rubro retal las empresas se vieron obligadas a ajustar los gastos operativos para recuperar flujo de caja y recuperar la caída del año 38 anterior. Tomando datos de una de estas empresas, luego de realizar un análisis dentro del área de Servicios Generales se observó como principal punto para atacar teniendo en cuenta los gastos en orden de prioridades, fueron considerados los tres criterios más críticos que fueron gastos de alquileres, gastos de mantenimiento y gastos de limpieza y seguridad. La negociación de alquileres como plan considera un ajuste en los costos mensuales, esto teniendo en cuenta el efecto económico que tuvo la pandemia no solo en el negocio de la empresa, también afectó a los propietarios de los inmuebles en alquiler, debido al riesgo de dejar los locales pues la empresa aún se encuentra en el proceso de recuperación económica. Esto es un punto a tomar en cuenta para lograr una negociación win-win, que nos permita continuar operando en los puntos que ya se tienen establecidos, considerando que han sido evaluados anteriormente buscando llegar a la mayor cantidad de público. El otro punto crítico que se tiene corresponde a los servicios de mantenimiento de los locales, los cuales consideran todas las reparaciones y mejoras que dejaron de realizarse durante el 2020 por los efectos de la pandemia. Dentro de los gastos de mantenimiento se contempla todo lo relacionado a los trámites ITSE, los que tuvieron un prorroga excepcional en el 2020 mediante un decreto supremo, lo que aumenta los costos operativos. Estos deben cumplirse, de acuerdo con la normativa, para operar y cumplir con las Municipalidades en las cuales se tienen los locales. Los gastos correspondientes al mantenimiento de locales y cumplimiento de normativa ITSE, tuvieron que ajustarse drásticamente durante el 2020. El Plan inmediato, a corto plazo fue priorizar por criticidad los mantenimiento o trabajos a realizar, considerando solo los servicios que sean necesarios para que los locales operen. El 2020 inició con un presupuesto aprobado 39 para servicios de mantenimiento de USD 640K y durante la pandemia sufrió un ajuste del 55%, con la consigna de no gastarlo previa aprobación de Gerencia. Los contratos correspondientes a Limpieza y Seguridad también tuvieron que analizarse, considerando que los locales no abrirían y se tomó la decisión inicial de iniciar la apertura de locales a partir de junio del 2020 con el mínimo indispensable, cumplido las normas establecidas por el estado para el funcionamiento de cada local. La evaluación a futuro era analizar la cantidad de personal necesaria en cada local. Debemos considerar que, teniendo un presupuesto aprobado, existían gastos operativos asumidos directamente por cada jefatura o unidad de negocio los cuales correspondían entre un 15% y 20% durante el año. Estos 3 puntos se consideraron como de oportunidad, teniendo considerado renegociar contratos que se tienen, buscando socios estratégicos a mayor plazo para mejorar la calidad del servicio y mejores costos, establecer contratos a largo plazo en servicios anuales para mantenimiento. El paso siguiente fue definir los objetivos con el método SMART estableciendo que debemos reducir los gastos operativos de la empresa en un 20%, para el año 2022. Se implementaron los siguientes pasos en el tiempo: 1. Durante los primero 2 meses, los primeros 60 días, analizamos los contratos, proveedores y servicios que se realizan, esto incluye a todas las áreas a las que le afectan el servicio y temas legales. 2. Desde el día 60 al 90, se inician las negociaciones por los alquileres de locales, ello luego de realizar las reuniones y coordinaciones con todas las áreas afectadas. 40 Durante este proceso se reestructura el plan de mantenimiento anual buscando servicios largo plazo para minimizar costos. 3. Desde el día 90 al día 120, se inicia el proceso de licitación para los servicios de limpieza y seguridad estableciendo el nuevo esquema, se inicia la búsqueda de proveedores para los servicios de mantenimiento. 4. Desde el día 120 al día 150, se terminan los procesos de licitación y se debe tener definido los nuevos contratos de alquileres para realizar las adendas necesarias o nuevos contratos de alquiler de ser necesario. Paso 2. Hacer (Do) En este proceso iniciamos con las acciones establecidas, como se indicó, el proceso anterior debe considerar el involucramiento de todas las áreas afectadas principalmente las jefaturas o áreas del negocio las cuales brindan el servicio. 1. Con respecto al tema de alquileres, se establecieron los nuevos acuerdos de contrato, logrando un ajuste en el costo por metro cuadrado y considerando en algunos casos una ampliación en los años de alquiler. Se restructuraron algunos contratos en Centros Comerciales, reubicando los locales pues al tener mayor visibilidad y mejor ubicación los costos son mayores. Durante el 2021 se comenzó a implementar los negocios aprobados que se quedaron en stand by durante el 2020, buscando visibilidad de las marcas con lo que se lograría mayores ingresos. 2. Sobre los servicios de Limpieza y Seguridad, la nueva reestructuración incluyo una reducción del personal tercerizado y modificación de horarios para maximizar los tiempos muertos. Si analizamos el servicio de limpieza, considerando la apertura de 41 nuevos locales se estableció una propuesta inicial de operarios, pero gracias a esta reestructuración se pudo lograr mantener la cantidad de presupuesto aprobada para no afectar el gasto. Con respecto al servicio de vigilancia, se optimiza el proceso de 24 horas priorizando la video vigilancia lo que logro ampliar la seguridad y con ello no considerar seguridad adicional durante el turno nocturno en 03 locales, donde se implementó el sistema de seguridad a distancia. Con esta nueva reestructuración y cambios en el servicio de seguridad es necesario realizar el seguimiento adecuado para que se verifique el cumplimiento e implementación de sistemas adicionales de seguridad digital. 3. La propuesta establecida a inicios del año 2021 tenía considerado cada línea de negocio independientemente y en varias locales horas adicionales del personal operario, lo cual conlleva a un costo operativo mayor. Al reestructurar horarios y en coordinación con cada una de las unidades de negocio no solo se disminuyeron los costos operativos. 4. Sobre los servicios de mantenimiento preventivo y correctivo, ya establecidos los criterios relacionados a los mayores gastos y las prioridades considerando como temas críticos y obligatorios todos los servicios relacionados con la normativa Municipal para recertificar ITSE. Es importante tener en cuenta que la separación que se dio por criterio según los tipos de servicio es fundamental para el proceso de contratación de los proveedores, pues dentro de la evaluación no solo se considera los costos es necesario y crucial el detalle técnico del servicio para asegurar el correcto funcionamiento de los equipos. 42 Entonces ya estableciendo estos criterios se procedió a cerrar la licitación y contratar a los proveedores, para dar inicio al plan de mantenimiento anual. Paso 3. Verificar (Check) En la evaluación realizada sobre el plan establecido podemos indicar que los resultados cumplieron el objetivo. 1. Con respecto a los alquileres y teniendo en consideración que del 2021 al 2022 se realizaron las gestiones para cumplir con los objetivos de apertura de nuevos locales, se realizaron todas las negociaciones logrando cumplir con el 21% como objetivo de reducción para el año 2022, no se movieron los costos considerando que se abrieron 2 nuevos locales. 2. Con respecto a los servicios de limpieza y seguridad, teniendo claro que se implementaron nuevos locales los cuales fueron considerados en el proceso inicial de negociación para alquileres, lo que apalancó el proceso de licitación de los servicios de limpieza y seguridad dado que se sumaban locales dentro del año y adicional a ello se consideran la unificación de servicios a 20 locales futuros para el 2023. Los servicios de limpieza y seguridad incluyeron la implementación de supervisión adicional para mejorar la calidad del servicio pero que no se vea afectado los costos. Para mayor detalle, los servicios de seguridad contemplaron la implementación de un sistema de apertura a distancia con control de video vigilancia en 3 locales, lo que redujo la dotación nocturna la cual tiene un costo mayor. 43 Como resultado, estamos considerando la suma de los costos por ambos servicios, obteniendo un costo por metro cuadrado. Como resultado podemos verificar que se logró un ahorro del 19% total, por ambos servicios. 3. Los servicios de mantenimiento fueron colocados por especialidades a proveedores que dominan cada una de estas especialidades. Esto fue estipulado teniendo en cuenta la cantidad de equipos que se tienen a nivel nacional, la distancia de locales sobre todo en provincia, la capacidad operativa directamente relacionada a los tiempos de respuesta por emergencias. Para poder tener claridad en los resultados, en este punto debe considerarse los costos aprobados para el AOP 2020, dado que aquí se tomaron los gastos contemplados en años anteriores y todos los servicios que se realizaban dentro o fuera de un cronograma de mantenimiento, dentro de los cuales se asumían gastos relacionados a imagen de la marca. Durante los últimos meses de operación del 2020 y todo el 2021 los trabajos realizados tomaban como criterio si estos afectaban o no la operatividad del local o la venta. Considerando que se aprobó un presupuesto 2021, este no se regía a un cronograma definitivo, pues considerando que varios procesos ITSE estaban parados por la norma de emergencia indicada por el estado, los gastos en cada revisión del AOP operativo durante los Q1, Q2, Q3 y Q4 sufría ajustes para poder aumentar el flujo de caja debido al proceso se recuperación económica que tenía la compañía. Para el 2022 se podía establecer claramente las prioridades y exigencias de cumplimiento normativo, por lo que cualquier cambio o ajuste en el AOP 2022 solo contemplaba el resto de los servicios de mantenimiento que no afectaban no solo la 44 operatividad también el cumplimiento de la normativa Municipal ITSE. Con esta información podemos tener como resultado el cumplimiento del Plan establecido llegando a una reducción considerable en los gastos por m2 con respecto a los mantenimientos en los locales. Parte del proceso fue establecer claramente que existen gastos no relacionados con temas de mantenimiento, pero que si son parte de procesos de mejora o cambios en infraestructura por temas del negocio o imagen, serían asumidos directamente por cada gerencia, con la salvedad de revisar el presupuesto aprobado y verificar si es posible algún cambio en alguno de los servicios y de esta manera, en coordinación directa con el responsable del negocio, realizar el nuevo servicio solicitado dejando otro sin efecto, siempre que no se afecte la operatividad del local. Paso 4. Actuar (Act) Basándonos en los hallazgos y los resultados obtenidos se establece claramente el adecuado proceso que se realizará cada año para buscar mejoras en el proceso de reducción de gastos. Se considera un aumento del 5% año a año en servicios, dado que los presupuestos anuales se deben presentar en el mes de julio año a año. Los alquileres tienen establecido un incremento anual por contrato, la oportunidad de ahorro futuro a pesar de ser mínima es posible. Dentro de esto es considerar reubicar locales en los Centros Comerciales y unificando negocios, y la otra oportunidad es alquiler de locales más con mayor área y colocar más unidades de negocios. Los servicios de Limpieza y Seguridad deberán evaluarse a detalle, para ver la posibilidad de realizar mejoras económicas en el contrato no solo ajustando precios. En temas de seguridad podría evaluarse mejoras tecnológicas que ayude en la vigilancia de locales y aumentar la 45 cantidad de locales sin agentes nocturno. Con respeto a limpieza implementar servicios adicionales a costo cero que puedan realizarse 2 o 3 veces al año, otra de las propuestas es considerar 1 o 2 operarios rotando por los locales para reforzar o realizar limpieza profunda mejorando los tiempos del servicio lo cual no afecta los costos y aumenta la dotación de personal. El plan anual de mantenimiento debe contemplar a futuro unificar más servicios, mejorando la calidad y con ello reducir costos. Es necesario que los proveedores sean nuestros socios estratégicos y con ello puedan tener la tranquilidad que los servicios seguirán siendo realizados por ellos e inclusive tendrían la posibilidad de participar en licitaciones para asumir otros mantenimientos, siempre que cumplan con la calidad del servicio, tiempo de respuesta, cobertura a nivel nacional y precios competitivos. Adicional a ello la asesoría, consultas, capacitaciones u otros servicios que sean considerados dentro del contrato, a costo cero, mejorando las propuestas técnico-económicas dentro de los procesos de contratación. CONCLUSIONES 1. Impacto Positivo del PDCA en la Recuperación Económica: La aplicación del ciclo PDCA permitió a la empresa afrontar los desafíos postpandemia, logrando ahorros significativos en categorías de gastos críticos como alquileres, limpieza y seguridad, y mantenimiento. Esto fue fundamental para la recuperación del flujo de caja. 46 2. Logro de Objetivos de Ahorro: Se superó la meta inicial de reducción del 20% en gastos operativos para 2022, con resultados específicos: 21% de reducción en alquileres (a pesar de la apertura de nuevos locales), y 19% de ahorro total en servicios de limpieza y seguridad. Aunque no se proporciona un porcentaje exacto para mantenimiento en la tabla 7, se menciona una "reducción considerable en los gastos por m2", lo que implica un impacto positivo. 3. Enfoque Estratégico en la Negociación de Alquileres: La estrategia de buscar negociaciones "win-win" con los propietarios, considerando la afectación económica mutua por la pandemia, fue clave para lograr ajustes de costos por metro cuadrado y, en algunos casos, ampliar los años de alquiler. La reubicación de locales en centros comerciales para mayor visibilidad sin incremento de costos en algunos casos demuestra una gestión inteligente. 4. Optimización y Reestructuración de Servicios: La reestructuración de los servicios de limpieza y seguridad, incluyendo la reducción de personal tercerizado, modificación de horarios y priorización de videovigilancia, demuestra una visión innovadora para maximizar la eficiencia y reducir costos sin comprometer la calidad o la seguridad. La implementación de sistemas de seguridad a distancia en locales específicos es un claro ejemplo de optimización tecnológica. 5. Priorización Inteligente en Mantenimiento: La decisión de priorizar los mantenimientos críticos para la operatividad y el cumplimiento normativo (ITSE), especialmente después de las prórrogas de 2020, permitió mantener la continuidad del negocio y evitar sanciones, al tiempo que se ajustaban los gastos a la realidad 47 económica de la empresa. La separación por especialidades en la contratación de proveedores de mantenimiento fue una medida acertada para asegurar la calidad técnica. 6. Colaboración Inter-áreas: La información resalta la importancia de la participación y coordinación de todas las áreas afectadas y las jefaturas de negocio, lo cual fue crucial para el éxito de las negociaciones y la implementación de los cambios. 7. Visión a Largo Plazo en Contratación: La intención de establecer contratos a largo plazo con "socios estratégicos" para mantenimiento y la unificación de servicios a futuro para limpieza y seguridad, refleja un enfoque estratégico que busca la estabilidad, la mejora de la calidad y la continuidad del ahorro. 8. Control y Responsabilidad del Gasto: La asignación de gastos no relacionados con el mantenimiento operativo o normativo a las gerencias respectivas es una medida efectiva para mejorar el control presupuestario y fomentar la responsabilidad sobre los gastos de mejora de infraestructura o imagen. RECOMENDACIONES Para continuar y potenciar los beneficios de esta iniciativa de mejora continua, se sugieren las siguientes recomendaciones: 1. Formalizar el Proceso PDCA como Estándar: Documentar y formalizar este proceso de aplicación del PDCA en Servicios Generales, convirtiéndolo en el procedimiento operativo estándar (POE) para la gestión y optimización de todos 48 los servicios tercerizados. Esto asegurará la replicabilidad y sostenibilidad de los ahorros a lo largo del tiempo. 2. Expandir el Enfoque de "Socio Estratégico": Extender el concepto de "socios estratégicos" a todos los proveedores clave. Esto implica no solo buscar precios competitivos, sino también valorar la asesoría, propuestas de mejora, capacitaciones a costo cero y flexibilidad que puedan ofrecer, integrándolos activamente en la búsqueda de eficiencias y ahorros adicionales. 3. Investigación Continua de Tecnologías Emergentes: Mantener una vigilancia constante sobre nuevas tecnologías en limpieza (ej. robótica, inteligencia artificial para optimización de rutas) y seguridad (ej. sistemas avanzados de monitoreo, drones para inspección de grandes áreas) que puedan generar eficiencias operativas y permitir una mayor reducción de personal físico en el futuro, replicando el éxito de la videovigilancia. 4. Revisión Periódica de SLAs y KPIs: Aunque se establecieron SLAs, es crucial realizar revisiones periódicas (ej. trimestrales o semestrales) de su cumplimiento y ajustar los KPIs según las necesidades cambiantes del negocio y las condiciones del mercado. Esto garantizará que los servicios continúen siendo eficientes y de alta calidad. 5. Benchmarking Externo Consistente: Mantener un proceso de benchmarking continuo con otras empresas del rubro retail o similares en Lima (y otras provincias si aplica) para asegurar que los precios y condiciones obtenidos en 49 alquileres, limpieza, seguridad y mantenimiento siguen siendo competitivos y reflejan las mejores prácticas del mercado. 6. Desarrollo de un Catálogo de Servicios Estandarizados: Crear un catálogo interno de servicios estandarizados para mantenimiento y otros servicios generales. Esto facilitaría la solicitud de servicios por parte de las gerencias, aseguraría la claridad en los alcances y evitaría gastos innecesarios o duplicados. 7. Explorar Modelos de Negocio Innovadores para Alquileres: Más allá de las renegociaciones, investigar modelos de alquiler más flexibles (ej. co-working para oficinas administrativas, contratos basados en porcentaje de ventas para locales comerciales específicos) o la oportunidad de adquirir propiedades estratégicas a largo plazo si el análisis financiero lo justifica, buscando un mayor control y potencial de ahorro. 8. Gestión Proactiva de la Demanda de Mantenimiento: Implementar un sistema de gestión de mantenimiento asistido por computadora (CMMS) que permita una planificación más proactiva del mantenimiento preventivo, el seguimiento de activos y una mejor predicción de necesidades correctivas, reduciendo costos por emergencias y prolongando la vida útil de los equipos. 9. Fomentar la Cultura de Ahorro en Todas las Áreas: Realizar sesiones informativas y de capacitación para todas las gerencias y unidades de negocio, destacando el éxito de esta iniciativa y promoviendo una cultura de responsabilidad en el gasto operativo, incentivando la búsqueda de eficiencias en sus propias áreas. 50 10. Evaluación de la Flexibilidad Contractual: Ante posibles aumentos anuales del 5% en servicios, evaluar la flexibilidad de los nuevos contratos para incorporar cláusulas de revisión de precios basadas en el rendimiento del proveedor, la inflación u otros indicadores de mercado, en lugar de un aumento fijo. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 51 Alvarado M. (2020) Facility Management: disciplina empresarial para optimizar la gestión de instalaciones y servicios Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnología, Costa Rica 2020 Castillo Alejos, L. (2021). Análisis de la gestión de compras en una empresa de servicios, Lima 2019 - 2020. Universidad Privada Norbert Wiener. 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Fuente https://www.upbizor.com/estrategia-financiera/capex-y-opex https://www.upbizor.com/estrategia-financiera/capex-y-opex 57 Anexo 3: Procedimiento general orientado a la mejora de la gestión del mantenimiento 58 Nota. Fuente https://www.researchgate.net/figure/Figura-1-Procedimiento-general- orientado-a-la-mejora-de-la-gestion-del-mantenimiento-en_fig1_351481768 Anexo 4: Plan Operativo Anual para el 2022 https://www.researchgate.net/figure/Figura-1-Procedimiento-general-orientado-a-la-mejora-de-la-gestion-del-mantenimiento-en_fig1_351481768 https://www.researchgate.net/figure/Figura-1-Procedimiento-general-orientado-a-la-mejora-de-la-gestion-del-mantenimiento-en_fig1_351481768 59 Nota. Esta tabla muestra los presupuestos establecidos entre 2020 y 2022 Anexo 5: Locales operativos en alquiler y propios Nota. Esta tabla muestra la lista de locales entre 2020 y 2022 Anexo 6: Servicios de mantenimiento anual 2022 60 Nota. Esta tabla muestra el detalle de los servicios de mantenimiento. Anexo 7: Costo promedio por metro cuadrado alquilado. Nota. Esta tabla muestra el costo de alquiler por m2 entre el 2021 y 2022. 61 Anexo 8: Costos de servicio de limpieza y seguridad. Nota. Esta tabla muestra el costo por local entre el 2021 y 2022. Anexo 9: Ahorro de servicio de limpieza y seguridad. Nota. Esta tabla muestra el costo del servicio por m2 entre el 2021 y 2022. 62 Anexo 10: Gasto por m2 en servicios de mantenimiento. Nota. Esta tabla muestra el costo del servicio por m2 entre el 2021 y 2022. Anexo 11: Número de locales entre 2020 y 2022 Nota. Este gráfico muestra el número de locales entre 2020 y 2022 15, 28% 18, 34% 20, 38% LOCALES 2020 2021 2022 63 Anexo 12: Número operarios entre 2021 y 2022 Nota. Este gráfico muestra el número operarios de limpieza entre 2021 y 2022 Anexo 13: Número de agentes entre 2021 y 2022 Nota. Este gráfico muestra el número agentes de seguridad entre 2021 y 2022 43 38 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 Propuesta 2021 Real 2022 NÚMERO DE OPERARIOS 22 21 20 21 22 23 Agentes de Seguridad AGENTES DE SEGURIDAD 2021 2022 64 Anexo 14: Servicio de seguridad entre 2021 y 2022 Nota. Este gráfico muestra el detalle del servicio de seguridad entre 2021 y 2022 22 264 0 21 298 3 0 50 100 150 200 250 300 350 Agentes de Seguridad Sistemas de video vigilancia Sistema de apertura a distancia SISTEMA DE SEGURIDAD 2022 2021 65 DEDICATORIA AGRADECIMIENTO RESUMEN Y PALABRAS CLAVE ABSTRACT AND KEYWORDS INDICE GENERAL INTRODUCCIÓN CAPITULO I: MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN 1.1 Marco histórico 1.2 Bases teóricas 1.2.1 Modelo Internacional 1.2.2 Gestión por Procesos 1.2.3 Adquisición de bienes y servicios 1.3 Marco legal 1.4 Antecedentes del estudio 1.5 Marco conceptual CAPITULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 Descripción de la realizad problemática 1.2 Formulación del problema general y especifico 1.2.1 Problema general 1.2.2 Problemas específicos 1.3 Objetivos específicos 1.3.1 Objetivo general 1.3.2 Objetivos específicos CAPITULO III: JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 2.1 Justificación e importancia del estudio 2.2 Delimitación del estudio 2.2.1 Delimitación Espacial 2.2.2 Delimitación Temporal 2.2.3 Delimitación Poblacional CAPITULO IV: FORMULACIÓN DEL DISEÑO 4.1 Diseño esquemático 4.2 Descripción de los aspectos básicos del diseño CAPÍTULO V: PRUEBA DE DISEÑO CONCLUSIONES RECOMENDACIONES REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS