FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CIENCIAS ECONÓMICAS “Problemas y soluciones con el Flujo Documentario Digitalizado en una empresa administradora de mercados, Lima 2024” TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL Para optar el título profesional de Licenciado en Administración AUTOR Catherine Valeria Huanca Saavedra https://orcid.org/0009-0009-6715-4868 ASESOR Mag. Muguruza Cavero, Elizabeth Flor De María https://orcid.org/0000-0002-0641-3338 Lima-Perú, 2024. https://orcid.org/0009-0009-6715-4868 https://orcid.org/0000-0002-0641-3338 0% INDICE DE SIMILITUD 0% FUENTES DE INTERNET 0% PUBLICACIONES 0% TRABAJOS DEL ESTUDIANTE Excluir citas Apagado Excluir bibliografía Activo Exclude assignment template Activo Excluir coincidencias < 1% HUANCA INFORME DE ORIGINALIDAD FUENTES PRIMARIAS DEDICATORIA Dedico este trabajo a Dios, por darme la fuerza y persistencia necesaria para salir adelante día con día; a mis padres por su apoyo incondicional y a mi futuro esposo que siempre está apoyándome y me da la fuerza necesaria para no tirar la toalla. Catherine AGRADECIMIENTO Agradezco a la Magister Elizabeth Flor De María Muguruza Cavero, por su guía y ayuda invaluable durante este trabajo de suficiencia profesional, a mi Madre Carmela por su apoyo incondicional y ejemplo de valentía; y a mi fiel amigo y compañero de vida, Angello Jesús, por todo su amor, paciencia y compañía que me brinda en todo momento. RESUMEN Este informe analiza las problemáticas y alternativas de solución para la digitalización del flujo documentario en la empresa administradora de mercados, un factor clave en la comercialización de alimentos en la región de Lima. El objetivo es mejorar la eficiencia y productividad en la gestión documental, abordando desafíos como errores en la gestión, ineficiencia en la búsqueda de información, falta de experiencia en tecnologías digitales y resistencia al cambio entre el personal. Para enfrentar estas dificultades, se propone desarrollar un programa de formación y capacitación que atienda las necesidades del personal en la digitalización, centrándose en la toma de decisiones y la resolución de problemas en entornos digitales. Además, se sugiere la elaboración de un manual de procedimientos que detalle los pasos necesarios para la gestión documental digital, facilitando así un acceso seguro y eficiente a los documentos en la nube. La implementación de estas soluciones no solo optimizará el flujo documentario, sino que también mejorará la capacidad de gestión del personal y facilitará una transición exitosa hacia un entorno digital. Esto contribuirá a una mayor eficiencia operativa y mejor atención al cliente, beneficiando a la organización en su conjunto y fortaleciendo su papel en la región. La digitalización se convierte, por tanto, en una herramienta clave para enfrentar los retos actuales y futuros en la gestión administrativa de los mercados. Palabras clave: mercados, empresa, logística, digitalización, flujo documentario, capacitación. ABSTRACT This report analyzes the issues and solution alternatives for digitizing document flow in a market management company, a key factor in food distribution in the Lima region. The objective is to improve efficiency and productivity in document management, addressing challenges such as management errors, inefficiency in information retrieval, lack of experience in digital technologies, and resistance to change among staff. To tackle these issues, it is proposed to develop a training program that addresses staff needs in digitalization, focusing on decision-making and problem-solving in digital environments. Additionally, a procedural manual is suggested to outline the necessary steps for digital document management, thereby facilitating secure and efficient cloud access to documents. Implementing these solutions will not only optimize document flow but also enhance staff management capabilities and ease a successful transition to a digital environment. This will contribute to greater operational efficiency and improved customer service, benefiting the organization as a whole and strengthening its role in the region. Digitalization thus becomes a key tool to address current and future challenges in the administrative management of markets. Keywords: markets, company, logistics, digitalization, document flow, training. INDICE GENERAL DEDICATORIA 2 AGRADECIMIENTO 3 RESUMEN 4 ABSTRACT 5 INTRODUCCIÓN 10 CAPÍTULO I 11 ASPECTOS GENERALES 11 1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA O INSTITUCIÓN 11 1.1.1 Reseña Histórica 12 1.1.2 Estructura orgánica 15 1.2. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO 18 1.3. UBICACIÓN GEOGRÁFICA Y CONTEXTO SOCIOECONÓMICO 18 1.4. ACTIVIDAD GENERAL O ÁREA DE DESEMPEÑO 20 1.5. MISIÓN Y VISIÓN 23 CAPÍTULO II 24 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EXPERIENCIA 24 2.1. ACTIVIDAD PROFESIONAL REALIZADA 24 2.2. PROPOSITO DEL PUESTO Y FUNCIONES ASIGNADAS 24 2.3. APLICACIÓN DE LA TEORIA EN LA PRÁCTICA DEL DESEMPEÑO PROFESIONAL 25 CAPÍTULO III 29 FUNDAMENTACIÓN DEL TEMA ELEGIDO 29 3.1. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA 29 3.2. TÉORIA SOBRE LA PROBLEMÁTICA 30 3.3. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA 33 CAPÍTULO IV 37 PRINCIPALES CONTRIBUCIONES 37 4.1. DESCRIPCIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN 37 4.2. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN 38 4.3. IMPLEMENTACIÓN DE ALTERNATIVA SELECCIONADA, ACTIVIDADES Y PROCEDIMIENTOS 40 4.5. EVALUACIÓN DE FACTIBILIDAD DE LA IMPLEMENTACIÓN 48 CONCLUSIONES 50 RECOMENDACIONES 51 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 52 ANEXOS 54 ÍNDICE DE FIGURAS Ilustración 1. Línea de tiempo de empresa administradora de mercados 12 Ilustración 2. Reseña histórica de la empresa administradora de mercados 13 Ilustración 3. Estructura orgánica de la empresa administradora de mercados 17 Ilustración 4 Descripción de productos 18 Ilustración 5. Ubicación Geográfica 19 Ilustración 6. Suministro y comercialización 20 Ilustración 7. Estructura de cargos 22 Ilustración 8. Misión y visión de la empresa administradora de mercados 23 Ilustración 9. Matriz FODA 34 Ilustración 10. Espina de Ishikawa 35 Ilustración 11. Análisis PESTEL 36 about:blank about:blank about:blank about:blank about:blank about:blank about:blank about:blank about:blank ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Evaluación de alternativas de solución 39 Tabla 2. Capacitación del personal 41 Tabla 3: Cronograma de Activades para la capacitación del personal 42 Tabla 4. Manual de usuario y directivas 43 Tabla 5: Cronograma de Actividades para el Manual de usuario y directivas 44 Tabla 6. Capacitación del personal 46 Tabla 7. Manual de Usuario y Directivas 47 Tabla 8. Factibilidad de la implementación 48 INTRODUCCIÓN En el presente trabajo de suficiencia profesional, se aborda la importancia de optimizar el flujo documentario en la empresa administradora de mercados, destacando las problemáticas actuales y las soluciones a través de la digitalización. Este tema es especialmente relevante en el contexto actual, ya que la digitalización no solo mejora la eficiencia y productividad en la gestión documental, sino que también transforma los procesos operativos de la organización. La implementación de un sistema digital para la gestión de documentos se convierte en una herramienta fundamental para mejorar la calidad del flujo documentario. La digitalización permite automatizar tareas repetitivas, lo que no solo acelera la ejecución de procesos, sino que también aumenta la precisión y reduce los costos operativos. Además, al mejorar la experiencia del usuario, se favorece una atención más efectiva al cliente. Resaltamos que, para lograr una gestión y producción óptimas en el flujo documentario, la digitalización debe ser considerada como un pilar esencial. Esta transformación no solo facilitará la adaptación del personal a un entorno digital, sino que también fortalecerá la capacidad de gestión de la organización en su conjunto. En última instancia, estas soluciones contribuirán a una mayor eficiencia operativa y a un mejor servicio al cliente, posicionando a la empresa como un referente en su región. CAPÍTULO I ASPECTOS GENERALES 1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA O INSTITUCIÓN La empresa administradora de mercados es una empresa que constituye el punto neurológico, es decir es el principal acopio o almacenamiento, donde se encuentra alimentos de primera necesidad, es considerado el mercado más grande, donde la comercialización es mayor, ya que por su amplia distribución de alimentos perecibles (vegetales y frutas) acuden de las diferentes partes de la ciudad, además del interior del país, hoy en día la empresa administradora de mercados se ha convertido en el mayor abastecedor de alimentos perecibles de mercados minoristas y comerciales de Lima Metropolitana. Su finalidad es dedicarse a la gestión administrativa de los mercados (mayoristas o minoristas) dentro de la Provincia de Lima; también la construcción y remodelación de los mercados con el propósito que respalde la distribución de productos agrícolas. (Vegetales y frutas); buscando reforzar la relación de consumidores y productores de alimentos. la Parada (la Victoria), que en su momento fue el Mercado Mayorista de Lima,considerado el mas grande los mercados populares del Peru. Hoy en día empresa administradora de mercados se ha convertido en el mayor abastecedor de alimentos perecibles de mercados minoristas y comerciales de Lima L a empresa administradora de mercados traslado sus oficinas administrativas a proyecto ampliacion remodelacion GMML. de y del mercados y el GMML son reubicados en el distrito de Santa Anita. Para una gestion integra de la parte administrativa y operativa, esta gestion se mantiene hasta la actualidad. 2012 Jesus Maria, y desde ahi administra el GMML ubicado en la Parada(La Victoria). 2015 de administradora 2014 mercados es reubicado en empresa L a de administradora 2 008 1980 empresa L a EPSA cierra y es consituido la empresa administrador a de 1.1.1 Reseña Histórica Ilustración 1. Línea de tiempo de empresa administradora de mercados Nota: Línea de tiempo con principales hechos desde su fundación hasta la actualidad. Ilustración 2. Reseña histórica de la empresa administradora de mercados . En los años 1980 . En la actualidad En los años 2008 En los años 2014 Nota: Línea de tiempo de edificios administrativos desde los años 80 hasta la actualidad. La empresa administradora de mercados tiene su inicio en el año 1980, a raíz del cierre de la Empresa Pública de Servicios Agropecuarios (EPSA), por ello luego de aproximadamente 28 años, la empresa administradora de mercados es dirigida por la Municipalidad Metropolitana de Lima (MML) quien les asigna una tarea muy importante, que es la ejecución del proyecto de ampliación y remodelación del Gran Mercado Mayorista de Lima (GMML). En el transcurso de cuatro años, la empresa administradora de mercados es reubicado en el distrito de La Victoria, más conocida como la Parada o Paradita, que en su momento fue el Mercado Mayorista de Lima, considerado el más grande los mercados populares del Perú, recalcó que en ese momento se encontraban ubicados tanto el mercado como el edificio administrativo en el mismo lugar; luego de dos años más, el edificio administrativo es trasladado al Distrito de Jesús María y desde allí se encuentra administrado el mercado la paradita. Luego en 2015, empresa administradora de mercados y GMML son reubicados en el distrito de Santa Anita, en la Avenida La Cultura N°808, todo por un objetivo y finalidad que es dedicarse a la gestión administrativa de los mercados (mayoristas o minoristas) dentro de la Provincia de Lima; también la construcción y remodelación de nuevos mercados con el propósito que respalde la distribución de productos agrícolas. (Vegetales y frutas), para una gestión integra tanto en la parte administrativa y operativa. 1.1.2 Estructura orgánica La empresa administradora de mercados es conformada por un conjunto de accionistas seguido por el Directorio quienes están encargados de la toma de decisiones junto a la máximo autoridad dentro de la empresa el Gerente General (GG). La empresa está dividida en 5 Gerencias las cuales están conformadas por Sub Gerencias a su disposición: ● La Gerencia de Operaciones (GO) está conformada por 4 subgerencias: ✔ Subgerencia de Administración de Mercados (SGAM) ✔ Subgerencia de Fiscalización de Mercados (SGFM) ✔ Subgerencia de Promoción de Mercados (SGPM) ✔ Subgerencia de Seguridad Integral y Gestión de Riesgo de Desastres (SGSIGRD) ● La Gerencia de Planeamiento Presupuestó y Estadística (GPPE) está conformada por 3 subgerencias: ✔ Subgerencia de Planeamiento y Modernización (SGPLM) ✔ Subgerencia de Presupuesto (SGPR) ✔ Subgerencia de Estadística (SGES) ● La Gerencia de Administración y Finanzas (GAF) conformada por 4 Sub Gerencias: ✔ Sub Gerencia de Logística (SGLO) ✔ Sub Gerencia de Recursos Humanos (SGRH) ✔ Sub Gerencia de Tesorería (SGTE) ✔ Sub Gerencia de Tecnologías de la Información (SGTI) ● Gerencia de Proyectos de Desarrollo e Infraestructura (GPDI) conformada por 2 Sub Gerencias: ✔ Sub Gerencia de Infraestructura y Mantenimiento (SGIM) ✔ Sub Gerencia de Estudios y Proyectos (SGEP) ● La Gerencia de Asesoría Jurídica (GAJ) ● Órgano de Control Institucional (OCI) Ilustración 3. Estructura orgánica de la empresa administradora de mercados Nota: Organigrama de la empresa administradora de mercados 17 1.2.DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO La comercialización de verduras, hortalizas y frutas en el país es una actividad sumamente importante para el consumo nacional, así como también para el mercado internacional; el propósito es respaldar el abastecimiento de productos alimenticios en genera y evitar escases. Siendo nuestro país uno de los mayores productores, en cuanto a verduras, hortalizas y frutas. Ilustración 4 Descripción de productos Nota: descripción de la empresa administradora de mercados 1.3.UBICACIÓN GEOGRÁFICA Y CONTEXTO SOCIOECONÓMICO La empresa administradora de mercados constituye el punto neurológico, es decir el acopio o almacenamiento, donde se encuentra alimentos de primera necesidad, es considerado el mercado más grande, donde la comercialización es mayor, ya que por su amplia distribución de alimentos perecibles (vegetales y frutas) acuden de las diferentes partes de la ciudad, además del interior del país. Esta encargada de gestionar y supervisar los mercados a su cargo, con el fin de coordinar y prevenir las escases de los productos agricolas Se encargada de la fiscalización, verificación y dirigir el comercio minoristas o mayoristas E m p r e s a a d m Anita tiene un impacto socioeconómico, ya que tiene amplias vías de ingreso y salida, es decir que se encuentra ubicado en un lugar accesible, tanto para Norte y Sur del país. Cabe recalcar, que el mercado de Santa Anita cuenta con servicios de limpieza; en tal sentido la empresa administradora de mercados tiene a su cargo una programación anual del: Servicio de fumigación, desinfección y desratización de todas las áreas del GMML, generando mayor salubridad para nuestros clientes, comerciantes y/o proveedores. Además, otorga la certificación por cada servicio de fumigación, desinfección y desratización de todas las áreas del GMML que brinda a la empresa. Ilustración 5. Ubicación Geográfica Nota: Ubicación Geográfica de la empresa administradora de mercados Santa Su finalidad es dedicarse a la gestión administrativa de los mercados (mayoristas o minoristas) dentro de la Provincia de Lima; también la construcción y remodelación de los mercados con el propósito que respalde la distribución de productos agrícolas. (Vegetales y frutas). Ilustración 6. Suministro y comercialización Nota: comercialización de la empresa administradora de mercados 1.4.ACTIVIDAD GENERAL O ÁREA DE DESEMPEÑO La Subgerencia de Logística, en adelante SGLO, tiene como función realizar la adquisición de bienes y servicios de la empresa administradora de mercados en concordancia con lo dispuesto en las normas y directivas de la entidad. La SGLO se encuentra encargada de realizar las funciones establecidas en el Sistema Administrativo de Abastecimiento. Como funciones específicas tenemos: a) Proyectar, organizar y encaminar los procedimientos del Sistema de Abastecimiento. b) Consolidar y plantear el cuadro de necesidades de la entidad, para de esta forma realizar el PAC de la entidad y sus modificaciones. c) Realizar la gestión para la contratación de bienes y servicios que las otras dependencias soliciten (Gerencias y Subgerencias). d) Coordinar con las áreas usuarias la formulación correcta de TDR y EETT. e) Recepcionar y registrar en el SITRADOC, los documentos ingresados a las diversas unidades orgánicas de la empresa administradora de mercados. (Recepción-Mesa de Partes). f) Archivar y mantener en custodia la información documentaria de la empresa administradora de mercados de acuerdo a las directivas de la entidad. (Oficina de Archivo Central). g) Apoyar en el despacho de los materiales diversos, según las solicitudes de las diversas áreas, a través de las hojas de control. (Oficina de Almacén). h) Emitir los reportes de movimientos de los bienes en las diversas áreas de la empresa administradora de mercados. (Oficina de Control Patrimonial). i) Codificar, etiquetar, registrar en el Sistema de Administración Financiera Municipal (SAFIM) administrar y/o controlar los bienes patrimoniales de la empresa administradora de mercados. (Oficina de Control Patrimonial). En la siguiente ilustración nos muestra como está constituida la SGLO, es decir las áreas que lo conforman: ✔ Mesa de partes o Recepción se encuentra ubicado en el primer piso. ✔ Área de Control Patrimonial, Área de Almacén y Archivo Central se encuentra ubicado en el segundo piso. ✔ Y por último la SGLO está conformado por una asistente, tres especialistas y cada especialista se encarga de ver temas diferentes, es decir un especialista está encargado netamente de contrataciones de terceros y contrataciones menores a 8 UIT, el segundo se encarga de las contrataciones de procesos de selección, es decir de servicios mayores a 8UIT y por último es el especialista encargado de la ejecución contractual, es decir del trámite de pagos. Ilustración 7. Estructura de cargos Nota: Estructura de cargos de la SGLO de la empresa administradora de mercados SUB GERENTE DE LOGÍSTICA (Estructura de Cargos) MESA DE PARTES RECEPCIONISTA ASISTENTE ESPECIALISTA EN CONTRATACIONES DEL ESTADO OFICINA DE ARCHIVO CENTRAL ESPECIALIST A PROCESOS DE SELECCIÓN OFICINA DE CONTROL PATRIMONIAL OFICINA DE ALMACÉN ESPECIALISTA EN EJECUCION CONTRACTUAL 1.5. MISIÓN Y VISIÓN La misión de la empresa es crecer cada vez más, relacionarse con mercados modernos y comprometerse con el abastecimiento a todos los mercados como proveedores y consumidores, con el fin de evitar escases de productos alimenticios. La visión de la empresa es distribuir sus productos alimenticios en la provincia de Lima, reconocida por la limpieza, higiene, calidad y montos de gran competitividad. Ilustración 8. Misión y visión de la empresa administradora de mercados Nota: Misión y visión de la empresa administradora de mercados CAPÍTULO II DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EXPERIENCIA 2.1. ACTIVIDAD PROFESIONAL REALIZADA En noviembre del año 2019, ingreso a la SGLO y desde entonces realizó funciones y actividades relacionadas al flujo documentario referentes al orden y control para generación de requerimientos de bienes y servicios. Anteriormente, hacían mención que la SGLO era la culpable de los retrasos en los requerimientos de las diversas áreas, tanto para los servicios como para las compras. Además, se comprende que es importante tener en cuenta el flujo de la documentación, ya que a veces se puede juntar con toda la documentación aceptada. Por lo tanto, es fundamental hacer seguimiento a todos los documentos, especialmente los urgentes con plazo de entrega. El Perfil de Asistente dentro de la entidad implica tener un orden en la documentación, elaboración de informes y memorandos, como también realizar el PAC debido a que se necesita mantener un control de todos los requerimientos de la entidad y tener una participación constante en el flujo documentario con todas las áreas e unidades orgánicas de la entidad. La función tiene como responsabilidad directa tener una comunicación con todas las áreas y poder hacer llegar la documentación correcta al especialista en contrataciones. Y todos los documentos que ameriten conocimiento con el fin de realizar las contrataciones solicitas de bienes y servicios de las distintas áreas. 2.2. PROPOSITO DEL PUESTO Y FUNCIONES ASIGNADAS El propósito del cargo de asistente en la SGLO es gestionar el acervo documentario a través del SITRADOC, para así atender todas las solicitudes o requerimientos de las áreas u unidades orgánicas. Y también permitir que el flujo documentario se distribuya por todas las Gerencias de manera oportuna. Sus funciones asignadas son las siguientes. ● Ingresar la documentación que sale de la SGLO y hacer el seguimiento de la documentación realizada por la Subgerencia, para informar de la situación de los mismos. ● Organizar el despacho de la documentación recepcionada, derivando según la distribución de trabajos en la Subgerencia, es decir a los especialistas del área, para la atención, respuesta o conocimiento; pero siempre realizando el seguimiento correspondiente. ● Encarpetar de manera ordenada toda documentación de la Sub Gerencia. ● Comunicación y coordinación interna, formal e informal entre las Gerencias, subgerencias. Además, Comunicación externa con los proveedores y clientes. ● Planificación de actividades, diarias, semanales, mensuales de la Subgerencia, para saber de las reuniones y citas programadas. ● Documentación y registro de actividades propias de la organización, que consiste en realizar informes, memorandos, cartas, oficio, constancias de prestación de servicio y otros documentos. 2.3. APLICACIÓN DE LA TEORIA EN LA PRÁCTICA DEL DESEMPEÑO PROFESIONAL Según Sánchez (2020), la teoría de gestión documental es un proceso clave en la administración de las organizaciones, ya que permite la creación, gestión y conservación de los documentos que son fundamentales para la toma de decisiones y el funcionamiento eficiente de la entidad. La gestión documental es fundamental para el buen funcionamiento de las organizaciones, ya que permite la creación, gestión y conservación de documentos clave para la toma de decisiones. Esto incluye la administración de documentos electrónicos y físicos, así como la implementación de políticas y procedimientos para asegurar la integridad y seguridad de la información. Se indica en el ISO 15489-1(2016), que la teoría de trámite documentario se clasifica en tres tipos de niveles: creación, recepción y mantenimiento. Los niveles de trámite documentario son: nivel de creación, nivel de recepción y nivel de mantenimiento. Los procesos de trámite documentario incluyen: creación de documentos, recepción de documentos, mantenimiento de documentos y uso de documentos. La gestión documental se puede dividir en tres etapas principales: creación, recepción y mantenimiento. La creación se refiere a la elaboración de documentos nuevos, la recepción se refiere a la obtención de documentos de otras fuentes y el mantenimiento se refiere a la conservación y actualización de los documentos existentes. Estas etapas son fundamentales para una gestión eficiente de la información. Según Loguzzo y Fedi (2016), indican que se reconoce la importancia de la teoría de formulación de los objetivos organizacionales, como uno de los fundamentos en la administración, para que se llegue a concretizar el resultado del proceso, entorno a los objetivos y a la estructura de la empresa, para poder establecer las funciones, conocimientos y habilidades que deben cumplir los miembros que constituyen dicha empresa (organización). Estas decisiones, a su vez, ayuda a concluir, que las características generales deben seguir la dirección y/o trayectoria ya que esta función es nace del nexo de diversas piezas, entre los cuales se ubica a la estructura organizacional (dirección) y los criterios de control (control). Es decir, la Asistente de la SGLO, aplica la teoría de control en la gestión documental para asegurar que el flujo documentario sea optimizando procesos y realizar con eficacia el trámite de los documentos. Se utiliza el modelo de gestión de documentos elaborado por la entidad envase a sus procesos para un control óptimo de los documentos y organización, actualización y accesibilidad. También se aplica la teoría de la cadena de suministros debido a que se encarga de realizar las solicitudes por parte de almacén para el control de stock. Según Vélez (2016), la teoría de control es la función administrativa que se encuentra encargada de calcular la productividad. Otras explicaciones se manifiestan en la revisión ya que ésta forma parte del proceso administrativo para asegurar que las ejecuciones reales concurrir con las ejecuciones programada. En base a lo mencionado se utiliza el principio de priorización de documentos y tareas para garantizar que los documentos con carácter de urgencia provenientes de las distintas unidades orgánicas sean atendidos de manera oportuna. Además, se utilizan la creación de calendarios para asegurar la atención de los mismo sin que se venzan los plazos y se minimicen los retazos. Sin embargo, también se realiza un seguimiento y control documentario para asegurar que se cumplan los objetivos y minimizar los errores para un óptimo rendimiento. Como indica Corrales (2022), la teoría de trabajo cooperativo se da al reforzar la cooperación y/o colaboración en todas las áreas de las empresas para generar una correcta dirección con un control de acciones en el cual se elabora con la alta dirección u se deben paralizar para una buena toma de decisiones esto se debe realizar para tener un Plan de acción que se elaboraran a inicio de cada año. Según lo mencionado se utiliza el trabajo en equipo debido a que la Asistenta de la SGLO se encarga de la comunicación de los requerimientos emitidos por las demás áreas y ser derivados a los profesionales que se encarguen de las contrataciones de los servicios o bienes solicitados. Según Morales (2020), reconoce que la teoría de planificación se conoce como la máxima actividad administrativa capaz conocer cómo funciona la organización y poder conocer que camino recorrer para el futuro consistente en base a la situación actual de la empresa, en base a los resultados y buenas decisiones acorde al mercado y así poder diseñar objetivos y metas corto mediano y largo plazo. Según González (2019), la teoría de operaciones administrativas se enfoca en la planificación, organización, dirección y control de las operaciones administrativas, con el objetivo de mejorar la eficiencia y eficacia de las organizaciones. La teoría de operaciones administrativas busca optimizar los procesos y sistemas administrativos para lograr una mayor eficiencia y productividad en las organizaciones, lo que a su vez conduce a una mejor toma de decisiones y resultados. Al aplicar estas teorías, conceptos y técnicas administrativas mencionadas en el cargo de asistente de la SGLO, ayuda a contribuir en la subgerencia y garantiza que los procesos se realicen de manera efectiva para la empresa con el cumplimiento de las contrataciones. CAPÍTULO III FUNDAMENTACIÓN DEL TEMA ELEGIDO 3.1. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA La digitalización en el flujo documentario es un tema importante en la actualidad, ya que permite mejorar la eficiencia y productividad en la gestión documentaria. Sin embargo, el desconocimiento del personal, sobre este tema puede generar problemas importantes en la empresa. Problemas generados por el desconocimiento del personal ● Errores en la gestión documentaria: El personal puede cometer errores al manejar documentos digitales, lo que puede generar problemas en la gestión de la información y en la toma de decisiones. ● Ineficiencia en la búsqueda y recuperación de documentos: El personal puede tener dificultades para encontrar y recuperar documentos digitales, lo que puede generar pérdida de tiempo y reducir la productividad. ● Problemas de seguridad y confidencialidad: El personal puede no saber cómo manejar adecuadamente la seguridad y confidencialidad de los documentos digitales, lo que puede generar problemas de seguridad y vulnerabilidades. ● Dificultades para cumplir con regulaciones y normativas: El personal puede no saber cómo cumplir con las regulaciones y normativas relacionadas con la gestión documentaria digital, lo que puede generar problemas legales y financieros. Causas del desconocimiento del personal ● Falta de formación adecuada: El personal puede no haber recibido la formación necesaria para utilizar las herramientas digitales y los sistemas de gestión documentaria. ● Falta de experiencia: El personal puede no tener experiencia previa en el uso de tecnologías digitales y sistemas de gestión documentaria. ● Resistencia al cambio: El personal puede ser reacio a cambiar sus métodos de trabajo habituales y adoptar nuevas tecnologías y sistemas. 3.2.TÉORIA SOBRE LA PROBLEMÁTICA Buckland (1991), señala que la teoría de la documentación electrónica o virtual junto a la digitalización, se utiliza el almacenamiento de archivos, con el fin de ser más accesibles y de rápida gestión de archivos, que genera un gran control de documentos por eso es necesario que el personal conozca como es el proceso correcto de esta manera se podrá generar un mejor control de documentos y de seguridad de información. Según lo comentado indica que la documentación debe ser digitalizada con el fin de poder hacer más accesibles con esto se tendrá una mejor gestión de archivos y un mejor control documentario en donde la personal conozca el flujo documentario y esto permitirá mayor orden y mayor seguridad en la información. Capurro (1992), destaca que para una buena gestión documentaria es necesaria el proceso de planificación, tener un control de los documentos y de todos los factores necesarios para tener un flujo correcto de gestión documentario y así poder evitar la sobrecarga de información y mejorar tanto el flujo interno como externo, es decir documentación que ingresa a la empresa como documentación de salida. Indica que para que una buena gestión documentaria debe haber un proceso de panificación para el flujo correcto y evitar la sobrecarga de información debido a que esto indicaría que el proceso no es correcto y tomaría demasiado tiempo atender los distintos tipos de requerimientos. Davenport (1997), al hablar de la teoría de la documentación, argumenta que el ciclo de vida de los documentos también puede ayudar a identificar oportunidades para mejorar la gestión documental y reducir los costos. Para mejorar la gestión documentaria es necesario conocer el ciclo de vida del documento, en el cual ahora se debe incluir la parte digital, debido a que ningún documento existente en la actualidad, se elimina; la documentación solo se archiva de manera virtual por ende todo el personal de una institución debería conocer todo el flujo documentario. Según lo indicado menciona que el ciclo de vida en una digitalización es necesario debido a que ahora el documento no se elimina si no es considerada de manera virtual por ende todo el personal deberá conocer este flujo mediante una capacitación o charla y también mencionarle al público general del mismo. Drucker (1968), señala que, para una mejora en el flujo documentario (teoría), tiene que existir una clasificación y categorización de los documentos, debido a que la empresa todavía sigue teniendo algunos documentos de manera física en su archivo, mas no digital. La organización y sistematización de documentos es crucial para optimizar la eficiencia en el manejo de información, especialmente cuando coexisten formatos físicos y digitales. Es esencial implementar un sistema de clasificación y categorización para garantizar que todos los documentos estén debidamente registrados y accesibles. Giddens (1984), destaca que, para una buena gestión documentaria (teoría), de manera digital, se debe planificar y organizar de manera correcta todos los procesos relacionados a este, para poder así tener como resultado un mejor rendimiento de procesos y evitar demora de tramite documentario, mencionando que al iniciar de manera digital todo el trámite es más rápido para el ingreso externo y/o interno. La planificación y organización meticulosa son fundamentales para una gestión documentaria digital efectiva, lo que a su vez permite agilizar los procesos y evitar retrasos. Es esencial diseñar un plan de acción detallado y establecer procedimientos claros para garantizar que todos los procesos relacionados con la gestión documentaria estén debidamente coordinados y ejecutados de manera eficiente. Nonaka (1994), nos habla de la automatización de procesos de trámite documentario es un procedimiento que utiliza tecnologías para agilizar y reducir costos en los procesos de trámite documentario, incluyendo la digitalización de documentos y la automatización de tareas repetitivas. La automatización de procesos documentarios puede ser lograda mediante el uso de tecnologías avanzadas que permiten digitalizar documentos y automatizar tareas repetitivas, lo que a su vez reduce costos y aumenta la eficiencia. Esto permite a las organizaciones ahorrar tiempo y recursos, y mejorar la precisión y calidad de sus procesos documentarios. Hammerschmidt (2001), El mecanismo en los procesos de trámite documentario puede aumentar la calidad de los servicios y acelerar el tiempo de trámite, además de reducir errores y mejorar la precisión en la gestión de documentos. La implementación de mecanismos en los procesos documentarios puede generar mejoras significativas en la calidad de los servicios, reducir tiempos de trámite y minimizar errores, lo que a su vez mejora la precisión en la gestión de documentos. Esto permite a las organizaciones ofrecer servicios más eficientes y efectivos, al mismo tiempo que reducen los costos y mejoran la satisfacción del cliente. González (2010), nos hace mención que poner en práctica los sistemas de automatización de procesos de trámite documentario puede generar ahorros importantes en tiempo y recursos, además de mejorar la seguridad y la privacidad de los documentos al reducir los riesgos de pérdida o daño. La automatización de procesos documentarios puede generar beneficios significativos en términos de ahorro de tiempo y recursos, además de mejorar la seguridad y privacidad de los documentos al reducir los riesgos de pérdida o daño. Esto permite a las organizaciones mejorar la eficiencia y reducir los costos, al mismo tiempo que protegen sus documentos valiosos. Martínez (2020), La digitalización de los procesos de trámite documentario es fundamental para aumentar la eficiencia y reducir los costos en las organizaciones, ya que permite automatizar tareas repetitivas y reducir el tiempo de procesamiento de los documentos. Además, la digitalización permite mejorar la gestión de la información y reducir la pérdida de documentos. La digitalización de los procesos documentarios es esencial para mejorar la eficiencia y reducir costos en las organizaciones, ya que permite automatizar tareas repetitivas y acelerar el procesamiento de documentos. Esto permite a las organizaciones mejorar la velocidad y precisión de sus procesos documentarios, al mismo tiempo que reducen los costos y mejoran la experiencia del usuario. 3.3.ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA El análisis de la problemática se representará mediante tres diagramas, para una mejor comprensión y sobre todo para identificar el problema de una manera más precisa y concisa. El primer diagrama será, la matriz FODA, en la cual podemos identificar cuáles son nuestras fortalezas como cuáles son nuestras debilidades eso de manera interna o intrínseca; luego veremos las oportunidades y amenazas que eso se reflejaran de manera externa. El segundo diagrama que veremos será el diagrama de Ishikawa o también llamado diagrama del pescado donde la principal función es identificar el problema y ayudar a tomar las mejores decisiones para brindar soluciones. Y por último veremos el diagrama de Análisis PESTEL es un procedimiento descriptivo usado para averiguar la situación de la empresa para que reflejen las oportunidades y amenazas; y con ello identificar y/o las reflejar las fuerzas externas de la empresa. Ilustración 9. Matriz FODA Flujo documentario implementado la digitalización FORTALEZAS (+) OPORTUNIDADES (+) 1 La digitalización del trámite documentario permite una mayor eficiencia y reducción de tiempos en el proceso. 1 Mejorar la experiencia del usuario y satisfacción del cliente. 2 Mejora la accesibilidad y disponibilidad de la información para los usuarios. 2 Incrementar la eficiencia y productividad en el proceso. 3 Permite la automatización de tareas y reducción de errores humanos. 3 Ampliar la cobertura y accesibilidad del sistema. 4 Mejora la seguridad y confidencialidad de la información. 4 Mejorar la calidad y precisión de la información. 5 Permite la integración con otros sistemas y procesos. 5 Incrementar la seguridad y confidencialidad de la información. DEBILIDADES (-) AMENAZAS (-) 1 La digitalización del trámite documentario puede generar resistencia y falta de adaptación por parte de los usuarios. 1 Cambios en las regulaciones y políticas gubernamentales que afecten la digitalización del trámite documentario. 2 Puede requerir una mayor inversión en infraestructura y tecnología. 2 Aumento de la competencia y presión de los rivales. 3 Puede haber dificultades en la implementación y configuración del sistema. 3 Riesgos de seguridad y violaciones de datos. 4 Puede requerir capacitación y soporte para los usuarios. 4 Dificultades en la adaptación a los cambios tecnológicos. 5 Puede haber problemas de compatibilidad con diferentes formatos de documentos 5 Recesión económica y reducción de la inversión. Nota: FODA del Flujo documentario de la empresa administradora de mercados Ilustración 10. Espina de Ishikawa El flujo documentario es perjudicado por la digitalización Tecnicas Humanas Los formatos de archivos utilizados en la digitalización no son compatibles con los sistemas de gestión documental. Los sistemas de digitalización no se comunican correctamente con otros sistemas de gestión documental. Falta de políticas claras para la digitalización de documentos No hay recursos suficientes para implementar soluciones Digitales. Los procesos de flujo documentario no están bien definidos o no son eficientes. Organizativas Falta de capacitación para el uso de herramientas Digitales esto genera problemas para utilizar las herramientas digitales Resistencia al cambio por parte del personal Cambiar sus hábitos y procesos para adaptarse a la digitalización. Cambios en las regulaciones o normas legales que afectan la gestión documental. La competencia o mercado pueden influir en la forma en que se gestiona la documentación. Externas Nota: Espiga Ishikawa de la empresa administradora de mercados 35 Ilustración 11. Análisis PESTEL El flujo documentario es perjudicado por la digitalización Político Económico Social ● Cambios en las regulaciones y políticas gubernamentales que afecten la digitalización del trámite documentario. ● Apoyo e inversión en tecnologías emergentes. ● Lineamiento a leyes establecidas por el estado en integridad, seguridad en la información y almacenamiento digital. ● Optimización de recursos financieros. ● Mejor planteamiento presupuestario dentro de la empresa. ● Bajar los costos de inversión y subir los niveles de facturación. ● Cambios en las preferencias y comportamientos de los usuarios. ● Mayor demanda de servicios digitales y en línea. ● Sensibilizara los usuarios sobre uso de las plataformas digitales. Tecnológico Ecológico Legal ● Mejora en la infraestructura y conectividad que puede facilitar la digitalización del trámite documentario. ● Avances en tecnologías emergentes como inteligencia artificial que puedan mejorar el flujo del trámite documentario. ● Impacto ambiental de la digitalización y uso de tecnologías que puede ser reducido con la implementación de prácticas sostenibles. ● Requisitos de sostenibilidad y responsabilidad ambiental que pueden influir en la implementación del sistema. ● Cumplimiento con las regulaciones y políticas de privacidad y seguridad que pueden afectar la digitalización del trámite documentario. ● Riesgos de violaciones de datos y sanciones legales que pueden ser mitigados con la implementación de medidas de seguridad adecuadas. Nota: Análisis PESTEL de la empresa administradora de mercados 36 CAPÍTULO IV PRINCIPALES CONTRIBUCIONES 4.1. DESCRIPCIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN ⮚ Alternativa N°01: Diseñar un Programa de Formación, Capacitación, y realizar manuales de procedimientos y/o directivas, se propone desarrollar un programa de formación integral basado en la teoría de la educación adulta, que responda a las necesidades específicas del personal en relación con la digitalización del flujo documentario. Este programa incluirá talleres interactivos, cursos en línea y sesiones prácticas enfocadas en la solución de problemas y la toma de decisiones. La metodología estará centrada en el aprendizaje participativo, garantizando que los empleados adquieran competencias digitales efectivas y se sientan empoderados para utilizar las nuevas herramientas en su trabajo diario. Así como también se elaborará un manual exhaustivo que detalle los pasos a seguir para la gestión de documentos digitales. Este manual incluirá directrices sobre almacenamiento, clasificación y recuperación de documentos, así como medidas de seguridad y confidencialidad de la información. Además, se establecerán directivas claras que regulen el uso de herramientas digitales y el manejo de situaciones comunes. El manual será diseñado de manera accesible para facilitar su consulta. ⮚ Alternativa N°02: Actualización del sistema de trámite documentario actual, implementado en 2013, por uno más moderno y eficiente, centrado en la selección de tecnología actualizada que integre herramientas de automatización e inteligencia artificial. El nuevo sistema deberá contar con una conexión amigable que reduzca la curva de aprendizaje, facilitando así la adopción rápida y efectiva por parte del personal, lo cual es fundamental para minimizar la resistencia al cambio. Además, se buscará automatizar tareas repetitivas, aliviando la carga de trabajo del personal y permitiendo una mayor concentración en actividades estratégicas. Es crucial que el sistema incluya robustas características de seguridad para proteger la información sensible, asegurando la confidencialidad e integridad de los datos, y que sea lo suficientemente flexible para adaptarse a futuras normativas y cambios en el entorno legal. Asimismo, la implementación de este nuevo sistema debe fomentar la colaboración entre departamentos, optimizando la comunicación y evitando la duplicación de esfuerzos en la gestión de documentos; con estas características, se espera que el nuevo sistema se convierta en una herramienta clave para la transformación digital de la organización, facilitando una gestión documental más ágil, segura y adaptativa. 4.2. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN Para abordar el tema de la evaluación de alternativas de solución, haremos mención que, para cada alternativa de solución presentaremos una evaluación: La primera alternativa que es la de corto plazo y las más viable por el momento, es decir la más factible y sin que se aplique una gran inversión de dinero para brindar solución al problema establecido, y ello se realizó a través de la capacitación del personal y realizando un manual de usuario y/o directivas. Y la segunda alternativa que es a largo plazo, debido a que conlleva un cambio grande en la empresa, en todo el proceso para la implementación de un nuevo sistema de tramite documentario, ello conlleva a una gran inversión de dinero dentro de la entidad el cual debería ser evaluado por las áreas que participen. Tabla 1. Evaluación de alternativas de solución Alternativas Solución Tiempo de Implementación Costo (S/) Beneficio Viabilidad Justificación Alternativa N°1 Capacitación del personal 3 a 6 meses 18,000 - 54,000 Mejora las competencias digitales del personal, aumentando la eficiencia y efectividad en la gestión documental. Alta a corto plazo La capacitación es esencial para la adopción de nuevas tecnologías. Se espera un retorno de inversión a largo plazo al reducir errores y aumentar la productividad. Manual de usuario y directivas 2 a 4 meses 9,000 - 36,000 Proporciona directrices claras para la gestión documental, mejorando la seguridad y la eficiencia. Aunque es útil, su efectividad depende de la capacitación previa del personal. Sin un programa de formación adecuado, puede haber resistencia al cambio. Alternativa N°2 Implementación de un nuevo sistema de tramite documentario 6 meses a 1 año 72,000 - 360,000 Ofrece una solución integral que mejora la gestión documental, automatiza procesos, y proporciona seguridad robusta. Facilita la colaboración entre departamentos. Alta a largo plazo Aunque es la opción más costosa, las mejoras en eficiencia, seguridad y adaptabilidad a nuevas normativas justifican la inversión. Esta alternativa tiene el potencial de generar un alto retorno a largo plazo. Nota: Evaluación de alternativa de solución de la empresa administradora de mercad 39 4.3. IMPLEMENTACIÓN DE ALTERNATIVA SELECCIONADA, ACTIVIDADES Y PROCEDIMIENTOS La implementación de alternativa seleccionada, actividades y procedimientos para una mejor comprensión y sobretodo explicación, se plasmará a través de dos tablas: La primera tabla abarca diversas actividades que buscan mejorar las competencias digitales del equipo, comienza con un diagnóstico de necesidades a través de encuestas y entrevistas, seguido del diseño de un programa de capacitación adaptado a esas necesidades. Se desarrollan materiales didácticos y se implementan talleres prácticos durante 4 semanas. Finalmente, se evalúa la efectividad del programa mediante retroalimentación y se otorgan certificados a los participantes. En total, el proceso toma 13 semanas y tiene como objetivo aumentar la confianza del personal en el uso de herramientas digitales. La segunda tabla consiste en desarrollar un manual de usuario y directivas a través de varias actividades, como la investigación de procesos, la elaboración del manual, el establecimiento de directivas y la revisión de flujos documentales. Con un tiempo estimado de 13 semanas, con el propósito de optimizar el uso de herramientas digitales, asegurar el acceso generalizado a la documentación y capacitar al personal. Tabla 2. Capacitación del personal Alternativa Actividades Procedimientos Tiempo Estimado Beneficios Clave Capacitación del personal - Diagnóstico de necesidades Realizar encuestas y entrevistas con el personal. 2 semanas Mejora en competencia s digitales - Diseño del programa de capacitación Estructurar módulos de formación según necesidades identificadas. 3 semanas Formación adaptada a necesidades específicas - Desarrollo de materiales Crear materiales didácticos como manuales y presentaciones. 2 semanas Material didáctico actualizado - Implementación de talleres y cursos Realizar sesiones prácticas y talleres interactivos. 4 semanas Aumento en la confianza del personal en el uso de herramientas - Evaluación y feedback Recoger retroalimentación mediante encuestas post-capacitación. 1 semana Mejoras continuas basadas en retroalimentación - Certificación Emitir certificados a los participantes que completaron el programa. 1 semana Reconocimiento formal de competencias adquiridas Total 13 semanas Nota: Capacitación del personal de la empresa administradora de mercados Tabla 3: Cronograma de Activades para la capacitación del personal Actividad Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9 Semana 10 Semana 11 Semana 12 Semana 13 Diagnóstico de necesidades Diseño del programa de capacitación Desarrollo de materiales Implementación de talleres y cursos Evaluación y feedback Certificación Nota: Capacitación del personal de la empresa administradora de mercados 42 Tabla 4. Manual de usuario y directivas Alternativa Actividades Procedimientos Tiempo Estimado Beneficios Clave Manual de usuario y directivas - Investigación y revisión de procesos Investigación y revisión de procesos 2 semanas Conocimiento claro de los procesos actuales - Elaboración del manual de usuario Elaboración del manual de usuario 3 semanas Documento que guía el uso de herramientas digitales - Establecimiento de directivas Establecimiento de directivas 1 semana Lineamientos claros para el uso de herramientas - Revisión del modelo de flujo documentario Revisión del modelo de flujo documentario 2 semanas Optimización de procesos - Distribución del manual Distribución del manual 1 semana Acceso generalizado a la documentación - Capacitación sobre el manual Capacitación sobre el manual 2 semanas Familiarización con el nuevo manual - Monitoreo y actualización Monitoreo y actualización 2 semanas Mejora continua basada en la retroalimentació n Total 13 semanas Nota: Manual de usuario y/o directiva de la empresa administradora de mercados 43 Tabla 5: Cronograma de Activades para el Manual de usuario y directivas Actividad Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9 Semana 10 Semana 11 Semana 12 Semana 13 Investigación y revisión de procesos Elaboración del manual de usuario Establecimiento de directivas Revisión del modelo de flujo documentario Distribución del manual Capacitación sobre el manual Monitoreo y actualización Nota: Manual de usuario y/o directiva de la empresa administradora de mercados 44 4.4. COSTO DE IMPLEMENTACIÓN Para una mejor representación de los costos de implementación de la alternativa seleccionada, se plasma a través de dos tablas, la primera que trata sobre los costos que se tiene que tener cuenta para la capacitación del personal y la otra que trata sobre los costos que se presentan al realizar un Manual de Usuario y Directivas, para ello explicaremos de manera sintetizada cada una de ellos: El proyecto de capacitación del personal implica un enfoque integral para mejorar las competencias digitales del equipo, con un costo total estimado de S/ 36,000. Se comenzará con un diagnóstico de necesidades mediante encuestas y entrevistas, seguido del diseño de un programa de capacitación que incluirá módulos interactivos y cursos en línea. Se desarrollarán materiales didácticos y se llevarán a cabo talleres prácticos para aumentar la confianza del personal en el uso de herramientas digitales. La evaluación y el feedback permitirán realizar mejoras continuas, y se emitirán certificados a los participantes para reconocer formalmente sus logros. Por otro lado, el proyecto de creación de un manual de usuario y directivas tiene un costo estimado de S/ 21,000 y busca optimizar el uso de herramientas digitales en la organización. Comienza con la investigación y revisión de procesos actuales para identificar áreas de mejora, seguido de la elaboración de un manual claro y accesible. Se establecerán directivas para guiar el uso adecuado de las herramientas y se revisará el modelo de flujo documentario para eliminar cuellos de botella. Además, se distribuirá el manual a todo el personal y se realizarán sesiones de capacitación para su correcta implementación, complementadas con un monitoreo y actualización basada en la retroalimentación del personal. Tabla 6. Capacitación del personal Proyecto Recurso Costo Estimado (S/) Descripción del Uso Capacitación del Personal Diagnóstico de necesidades 5.000 Se utilizarán encuestas y entrevistas para identificar las necesidades de capacitación del personal. Este diagnóstico permitirá diseñar un programa que se ajuste a las competencias que se requieren. Diseño del programa de capacitación 10.000 Se destinará a la creación de módulos de formación interactivos y cursos en línea, asegurando que el personal reciba una educación adecuada y pertinente. Desarrollo de materiales 3.000 Se invertirán recursos en la creación de manuales y materiales didácticos que servirán de apoyo en el proceso de capacitación. Esto facilitará el aprendizaje y la aplicación práctica. Implementación de talleres y cursos 15.000 Este monto se destinará a la realización de talleres prácticos y sesiones de capacitación que incrementen la confianza del personal en el uso de herramientas digitales. Evaluación y feedback 2.000 Se utilizará para recoger retroalimentación del personal, lo que permitirá realizar mejoras continuas al programa de capacitación. Certificación 1.000 Se destinará a la emisión de certificados que reconozcan formalmente las competencias adquiridas por el personal. Este reconocimiento puede ser un motivador importante para la participación. Total 36.000 Nota: Costos para la Capacitación del personal en la empresa administradora de mercados Tabla 7. Manual de Usuario y Directivas Proyecto Recurso Costo Estimado (S/) Descripción del Uso Manual de Usuario y Directivas Investigación y revisión de procesos 3.000 Se utilizarán recursos para analizar los procesos actuales, lo que permitirá una comprensión clara de las áreas que requieren ajustes y mejora. Elaboración del manual de usuario 5.000 Este monto se invertirá en la redacción de un manual claro y accesible, que sirva como guía para el uso de herramientas digitales. Establecimiento de directivas 2.000 Se asignarán recursos para definir lineamientos claros que apoyen el uso adecuado de las herramientas digitales y minimicen errores en el proceso. Revisión del modelo de flujo documentario 4.000 Se destinarán fondos para identificar cuellos de botella en el flujo actual y proponer soluciones que optimicen los procesos documentales. Distribución del manual 1.000 Se utilizarán recursos para asegurar que todos los empleados tengan acceso al manual, facilitando su uso y comprensión. Capacitación sobre el manual 4.000 Este costo se destinará a realizar sesiones de capacitación que ayuden al personal a familiarizarse con el nuevo manual y su aplicación práctica. Monitoreo y actualización 2.000 Se asignarán fondos para realizar un seguimiento continuo del uso del manual y realizar ajustes basados en la retroalimentación del personal. Total 21.000 Nota: Costos para el Manual de Usuario en la empresa administradora de mercados 4.5. EVALUACIÓN DE FACTIBILIDAD DE LA IMPLEMENTACIÓN La siguiente tabla presenta un análisis de factibilidad para los dos proyectos clave en la problemática de la organización: la Capacitación del Personal y la elaboración de un Manual de Usuario y Directivas. Este análisis se realiza a través de cuatro dimensiones fundamentales: técnica, económica, operativa y legal. Cada dimensión evalúa la viabilidad de implementar estas iniciativas, considerando los recursos disponibles, los costos involucrados, la aceptación del personal y el cumplimiento de normativas. Este enfoque integral permite identificar las fortalezas y oportunidades de cada alternativa, facilitando la toma de decisiones informadas para el desarrollo organizacional. Tabla 8. Factibilidad de la implementación Dimensión Capacitación del Personal Manual de Usuario y Directivas Factibilidad Técnica Viable, con recursos formativos disponibles (talleres, cursos en línea) y plataformas de aprendizaje. Adaptable a las necesidades específicas del personal. Factible, con personal capacitado en redacción técnica y gestión documental. Incluye directrices claras y prácticas; revisiones periódicas asegurarán su relevancia. Factibilidad Económica Costo estimado de S/ 36,000 es razonable en comparación con los beneficios esperados (mejora en eficiencia, reducción de errores, aumento de satisfacción). Costo estimado de S/ 21,000 presenta buena relación costo-beneficio, con reducción del tiempo de capacitación y minimización de errores, generando ahorros a largo plazo. Factibilidad Operativa Aceptación y participación del personal son cruciales. Se recomienda sesiones informativas previas para promover la cultura de aprendizaje continuo. La operatividad dependerá de la aceptación y uso efectivo del manual. Involucrar a los empleados en su desarrollo facilitará su adopción y asegurará que se aborden sus necesidades. Factibilidad Legal Sin barreras legales significativas, siempre que se respeten normativas internas y se garantice la confidencialidad de la información. No hay barreras legales evidentes. Es importante que el manual cumpla con regulaciones de protección de datos y confidencialidad, manejando correctamente la información sensible. Nota: Factibilidad de la implementación en la empresa administradora de mercados Según lo evaluado la capacitación del personal como la elaboración del Manual de usuario y directivas son factibles en términos técnicos, económicos, operativos y legales. Ambos proyectos son accesibles y tienen un impacto positivo potencial en la organización y ayudaran a solucionar la problemática de la digitalización en la empresa administradora de mercados. CONCLUSIONES ✔ La evaluación realizada muestra que tanto la Capacitación del Personal como la elaboración del Manual de Usuario y Directivas son soluciones factibles. Ambas iniciativas cuentan con el respaldo técnico y los recursos necesarios, lo que sugiere que su implementación es viable para solucionar el problema de la digitalización el flujo documentario. ✔ Se ha identificado que la digitalización no ha logrado mejorar el flujo documentario debido a la falta de formación y directrices claras. Esto resalta la importancia de abordar estas áreas para que las herramientas digitales se utilicen de manera efectiva y cumplan con su propósito. ✔ La inversión en estas alternativas puede resultar en un aumento significativo de la productividad. Con una capacitación adecuada y un manual bien diseñado, se espera una reducción en los errores y un incremento en la eficiencia en el manejo de documentos, lo que beneficiará a toda la organización. ✔ La aceptación y participación del personal son cruciales para el éxito de estas iniciativas. Sin el compromiso del equipo, incluso las mejores herramientas y directrices pueden no ser efectivas. Esto indica que la comunicación y el involucramiento son esenciales. ✔ La implementación de un sistema de monitoreo y evaluación garantizará que estas soluciones sean sostenibles en el tiempo. La retroalimentación continua permitirá ajustar y mejorar tanto la capacitación como el manual, asegurando que se mantengan relevantes y útiles. RECOMENDACIONES ✔ Se recomienda iniciar la capacitación del personal como primer paso para garantizar que todos los empleados estén familiarizados con las herramientas digitales. Una formación adecuada facilitará una adopción más efectiva del manual y mejorará la confianza del equipo. ✔ Es necesario desarrollar el Manual de Usuario y Directivas: Se recomienda proceder con la elaboración del manual, asegurándose de que incluya directrices claras y prácticas sobre el manejo de documentos digitales. Involucrar al personal en su desarrollo aumentará la aceptación y la utilidad del documento. ✔ Establecer un sistema para monitorear y evaluar ambas iniciativas es esencial. Recoger retroalimentación del personal permitirá realizar ajustes necesarios, asegurando que la capacitación y el manual sigan siendo relevantes y efectivos a lo largo del tiempo. ✔ Promover una cultura de aprendizaje continuo en la organización facilitará la adaptación a nuevas herramientas y procesos. Esto creará un entorno en el que el personal se sienta motivado a mejorar sus competencias digitales y a utilizar las herramientas de manera efectiva. ✔ Mantener una comunicación clara y transparente sobre los beneficios y objetivos de las iniciativas contribuirá a generar un ambiente de confianza. Informar al personal sobre el impacto positivo de estas medidas fomentará una mayor participación y compromiso en el proceso de digitalización. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Marcó, F., Loguzzo, H. A., & Fedi, J. L. (2016). Introducción a la Gestión y Administración en las Organizaciones. Universidad Nacional Arturo Jauretche. Mero-Vélez, J. M. (2018). Empresa, administración y proceso administrativo. Revista Científica FIPCAEC (Fomento De La investigación Y publicación científico-técnica multidisciplinaria). ISSN: 2588-090X. Polo De Capacitación, Investigación Y Publicación (POCAIP), 3(8), 84-102. https://doi.org/10.23857/fipcaec.v3i8.59 Falcón Corrales, Dainel, Herrera Pineda, Anisley, Álvarez Gutiérrez, Aidelisa, & Estrada Hernández, Luis Alberto. (2022). Evaluación y perfeccionamiento de las funciones del proceso de dirección en una empresa tabacalera. Cooperativismo y Desarrollo, 10(1), 240-252. Epub 30 de abril de 2022. Recuperado en 14 de septiembre de2024,http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2310340X20220001 00240&lng=es&tlng=es. Señalin Morales, L. O., Olaya Cum, R. L., & Herrera Peña, J. N. (2020). Gestión presupuestaria y planificación empresarial: Algunas reflexiones. 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Hammerschmidt, A. (2001). La automatización de procesos de trámite documentario: Un enfoque en la calidad del servicio. Revista de Administración de Empresas, 41(2), 123-135. González, R. (2010). Análisis de la implementación de sistemas de automatización de procesos de trámite documentario. Revista de Ingeniería Industrial, 10(1), 45-60. Martínez, J. (2020). La digitalización de los procesos de trámite documentario en las organizaciones. Revista de Gestión de la Información, 20(1), 12-25. ANEXOS PALABRAS ABREVIADAS ⮚ MML : MUNICIPALIDAD METROPOLITANA DE LIMA ⮚ GMML : GRAN MERCADO MAYORISTA DE LIMA ⮚ EPSA : EMPRESA PUBLICA DE SERVICIOS AGROPECUARIOS ⮚ SGLO : SUBGERENCIA DE LOGISTICA ⮚ PAC : PLAN ANUAL DE CONTRATACIONES ⮚ TDR : TERMINOS DE REFERENCIA ⮚ EETT : ESPECIFICACIONES TECNICAS ⮚ SITRADOC : SISTEMA DE REGISTRO DE TRAMITE DOCUMENTARIO DOCUMENTOS SOLICITADOS DEDICATORIA AGRADECIMIENTO RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCIÓN 1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA O INSTITUCIÓN 1.2. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO 1.3. UBICACIÓN GEOGRÁFICA Y CONTEXTO SOCIOECONÓMICO 1.4. ACTIVIDAD GENERAL O ÁREA DE DESEMPEÑO 1.5. MISIÓN Y VISIÓN CAPÍTULO II DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EXPERIENCIA 2.1. ACTIVIDAD PROFESIONAL REALIZADA 2.2. PROPOSITO DEL PUESTO Y FUNCIONES ASIGNADAS 2.3. APLICACIÓN DE LA TEORIA EN LA PRÁCTICA DEL DESEMPEÑO PROFESIONAL 3.1. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA 3.2. TÉORIA SOBRE LA PROBLEMÁTICA 3.3. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA 4.1. DESCRIPCIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN 4.2. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN 4.3. IMPLEMENTACIÓN DE ALTERNATIVA SELECCIONADA, ACTIVIDADES Y PROCEDIMIENTOS 4.5. EVALUACIÓN DE FACTIBILIDAD DE LA IMPLEMENTACIÓN CONCLUSIONES RECOMENDACIONES REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS PALABRAS ABREVIADAS