UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA 

ESCUELA DE POSGRADO 

DR. LUIS CLAUDIO CERVANTES LIÑÁN 

 

 
 

MAESTRÍA EN EJECUTIVA EN ADMINISTRACIÓN DE 
NEGOCIOS 

 
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN 

 
LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SU INFLUENCIA EN LA 

MEJORA DE PROCESOS Y EN LA EFICIENCIA OPERATIVA DE 
LA PLANTA DE DETERGENTES DE LA EMPRESA ALICORP 

S.A.A. 

  

                                       PRESENTADO POR: 

SANTIAGO CRISTÓBAL ARMAS MENDOZA 

 
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO  
EN EJECUTIVA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS 

                            
                                                     

 
2016 

                                                        

1 
 



 
 
 

DEDICATORIAS: 

Con profundo amor, respeto e infinito agradecimiento: 

A Dios, por iluminar y bendecir mi camino. 

A la memoria de mi padre Santos, por los consejos y enseñanza a la 

perseverancia para culminar el trabajo encomendado y a la memoria de mi 

madre María, que siempre inculcó a continuar en el camino de la sabiduría. 

A mi adorada esposa Cristina, por su permanente e infinita comprensión para 

que mis proyectos se hagan realidad.  

A mis hijos Lilian, Reiner y Alexander, por el apoyo brindado para alcanzar la 

meta trazada.  

A mis hermanos Emérita, Julio, Dominga, Leonor, Carlos y Odalis, que 

siempre estuvieron alentando mis ideales y formación profesional. 

 

 

                                                                                                                             

AGRADECIMIENTO:  

A mis profesores en reconocimiento a su ardua labor y a todas aquellas 

personas que contribuyeron a tan ansiado grado.  

 

 

 

 

 

 

Santiago Cristóbal Armas Mendoza 

 
        

 

 

2 
 



ÍNDICE 

CARÁTULA          1 

AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIAS     2 

ÍNDICE          3                                                                                            

RESUMEN          6 

ABSTRACT          7              

INTRODUCCIÓN                                                                              8                  

Capítulo I: Fundamentos Teóricos   9 

1.1 Marco Histórico   9 

1.2 Marco Teórico   11 

1.3 Investigaciones   67 

1.4 Marco conceptual   73 

Capítulo II: El Problema, objetivos, hipótesis y variables   76                          

2.1. Planteamiento del problema   76 

2.1.1 Descripción de la realidad problemática   76 

2.1.2 Antecedentes teóricos   77 

2.1.3 Definición del problema   82 

2.1.3.1 Problema General   82 

2.1.3.2 Problemas Específicos   82 

2.2 Finalidad y Objetivos de la investigación   82 

2.2.1 Finalidad   82 

2.2.2 Objetivos: General y específicos   83 

2.2.2.1 Objetivo General   83 

2.2.2.2 Objetivos Específicos   83 

3 
 



2.2.3 Delimitación del estudio   83 

2.2.4 Justificación e Importancia del estudio   83 

2.3 Hipótesis y variables                                         84                    

2.3.1 Supuestos teóricos   84 

2.3.2 Hipótesis principal y específicas                                      87  

2.3.2.1 Hipótesis Principal   87 

2.3.2.2 Hipótesis Específicas   87                      

2.3.3 Las variables e indicadores                                         87                     

Capítulo III: Método, técnica e instrumentos   89 

3.1    Población y muestra               89 

3.1.1 Población   89 

3.1.2 Muestra   89                     

3.2    Tipo, Nivel, Método y Diseño utilizado en el estudio        89                                                 

3.3    Técnicas e instrumentos de recolección de datos.            90                                                                                                               

3.4    Procesamiento de datos           90                          

Capítulo IV: Presentación y Análisis de los Resultados   92 

4.1 Presentación de resultados                                         92                           

4.2 Contrastación de Hipótesis        124 

4.3 Discusión de resultados                                       127                               

Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones   135 

5.1 Conclusiones                                                           135                              

5.2 Recomendaciones                                                       135                         

BIBLIOGRAFÍA                                                                              136 

                      

4 
 



ANEXOS                                                                                               140 

Anexo N°1.- Instrumento de Recolección de Datos   140 

    Anexo N° 2.- Matriz de coherencia interna     148 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5 
 



RESUMEN 
 

El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo, determinar la influencia 

de la gestión administrativa en la mejora de procesos y en la eficiencia 

operativa de la planta de detergentes de la empresa Alicorp S.A.A. 

 

Respecto a los aspectos metodológicos del trabajo: El tipo de investigación fue 

el explicativo y el nivel el aplicado. 

 

Para el estudio se consideró la población del área de operaciones, la cual 

cuenta con 12 empleados, 4 practicantes y 262 operarios, es decir, un total de 

278 trabajadores.   

 

La muestra fue calculada probabilísticamente, la cual ascendió a 162 

colaboradores, a los cuales se les aplicó el instrumento que constó de 26 

preguntas, utilizando la escala de likert con alternativas de respuesta múltiple. 

 

Se procedió a analizar los resultados, luego se realizó la contrastación de 

hipótesis, utilizando la prueba estadística conocida como coeficiente de 

correlación de SPEARMAN. 

 

Finalmente, se pudo determinar que la gestión administrativa influye 

positivamente en la mejora de procesos y en la eficiencia operativa de la planta 

de detergentes de la empresa Alicorp S.A.A.  

 

 
 
 
 
 
 
 
 
Palabras Claves: Gestión administrativa, Mejora de procesos, eficiencia operativa 
 
 
 

6 
 



ABSTRACT 
 
 
This research aimed to determine the influence of administrative management 

in process improvement and operational efficiency of the plant detergent Alicorp 

SAA 

 

Regarding the methodological aspects of work: The research was descriptive 

and the applied level. 

 

For the study population in the area of operations, which has 12 employees, 4 

trainees and 262 operators, a total of 278 workers was considered. 

 

The sample was calculated probabilistically, which amounted to 162 employees, 

to which we applied the instrument consisted of 26 questions, using Likert scale 

with multiple choice alternatives. 

 

We proceeded to analyze the results, then the hypothesis testing was 

performed using the statistical test known as Spearman's rank correlation 

coefficient. 

 

Finally, it was determined that the administrative management has a positive 

influence on improving operational processes and plant efficiency detergent 

Alicorp SAA. 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
Keywords: administrative management, process improvement, operational efficiency. 

7 
 



INTRODUCCIÓN 
 
En los últimos años, las empresas se han convertido en más competitivas, 

tienen como objetivo principal, generar valor en sus organizaciones para 

diferenciarse de sus competidores, de esta manera, generar una mayor 

satisfacción por parte de los clientes y una mejor rentabilidad para la empresa. 
 

La administración de los recursos organizacionales ha tomado mayor 

importancia, ya que gracias a una adecuada gestión administrativa, las 

empresas pueden generar mayor valor.  
 

El objetivo del trabajo fue determinar la influencia de la gestión administrativa 

en la mejora de procesos y en la eficiencia operativa de la planta de 

detergentes de la empresa Alicorp S.A.A. 
 

El presente trabajo fue estructurado en una serie secuencial de capítulos, 

estableciéndose así en el primero de ellos los fundamentos teóricos, donde se 

incluyen el marco histórico, marco teórico, los antecedentes de la investigación, 

así como el marco conceptual correspondiente. 
 

El segundo capítulo, que se titula el problema de la investigación, abarcó el 

planteamiento del problema, la descripción de la realidad problemática y 

delimitación de la investigación, luego se detalla la justificación e importancia 

del estudio, así como los objetivos, hipótesis y las variables e indicadores. 
 

En el tercer capítulo, se muestra la metodología empleada, comprendiendo la 

población y muestra, el tipo y diseño, así como la técnica e instrumento de 

recolección de datos y las técnicas de procesamiento y análisis de datos.    
 

En el cuarto capítulo, titulado presentación y análisis de resultados, se 

consideró la presentación de resultados, la contrastación de la hipótesis y la 

discusión de resultados. 

8 
 



Finalmente, en el quinto y último capítulo, se seleccionaron las conclusiones y 

recomendaciones que a juicio del investigador son consideradas las más 

relevantes en el presente trabajo de investigación. 
 

CAPÍTULO I 
FUNDAMENTOS TEORICOS DE LA INVESTIGACION 

 
1.1 Marco Histórico 

En 1971 el Grupo Romero adquirió la Compañía Industrial Perú Pacífico 

S.A. (CIPPSA), constituida en 1956 por Anderson Clayton para producir 

aceites, grasas comestibles y jabón de lavar.  En 1993 se fusionó 

absorbiendo otras dos empresas del grupo, Calixto Romero S.A. en Piura, 

empresa productora de aceites vegetales y molienda de algodón; y 

Compañía Oleaginosa Pisco S.A. en el sur, empresa productora de aceites 

comestibles y jabón de lavar. 

En febrero de 1995 CIPPSA adquiere La Fabril, empresa matriz en el Perú 

del grupo Bunge & Born de Argentina y que había fusionado en 1993 a las 

empresas Copsa, Molinera Santa Rosa (en Lima) y a Sidsur (en Arequipa). 

En marzo CIPPSA absorbe a CODISA, empresa fundada en 1976 por el 

Grupo Romero para comercializar productos de consumo masivo. 

En junio de 1995 CIPPSA se fusiona con La Fabril absorbiéndola y dando 

lugar a la creación del Consorcio de Alimentos Fabril Pacífico (CFP). 

En octubre de 1995 CFP compró la fábrica de galletas de Molinera del Perú 

S.A. (MOPESA) y en diciembre de 1996, se fusionó absorbiendo a otras 2 

grandes empresas peruanas Nicolini Hermanos y Molinera del Perú S.A.; 

ambas productoras de harinas y pastas. En ese momento se forma Alicorp 

S.A.A.  

En enero del 2001, Alicorp S.A.A. adquiere la planta de oleaginosos de 

Industrias Pacocha S.A. perteneciente al Grupo Unilever, ubicada en la 

ciudad de Huacho. 

9 
 



El primero de junio del 2004 se llevó a cabo la fusión de Alicorp S.A.A. y 

Alimentum S.A. que produce la marca Lamborghini y de la distribuidora 

Lamborghini S.A., lo que significa el inicio en el segmento de helados. 

En el año 2005, Adquirieron las marcas de jabón Marsella y los detergentes 

Opal y Amigo. También iniciaron operaciones en Ecuador, donde empiezan 

a vender los productos que fabricaron en el Perú. 

En el 2006, consiguieron el 100% de las acciones de Molinera Inca S. A., 

con la que ampliaron su capacidad de ofrecer harina industrial. 

En el año 2007, empezaron su proceso de internacionalización en Ecuador, 

adquiriendo Eskimo, una productora y distribuidora de helados. 

En el 2008, adquirieron The Value Brand Company en Argentina, una de las 

empresas más importantes de productos para el cuidado personal y del 

hogar. Ese mismo año, en Colombia adquirieron Propersa, que produce y 

distribuye productos de cuidado personal. 

En el año 2010, adquirieron Sanford en Argentina, que entre otros 

productos tiene la tradicional galleta Okebon. 

En el 2011, también en Argentina, adquirieron Italo Manera, empresa de 

queques y pastas. 

En el año 2012, adquirieron la chilena Salmofood, una empresa que 

produce y distribuye alimento balanceado para peces. También adquirieron, 

en el Perú, a UCISA, dedicada a la elaboración de aceites y derivados 

grasos; Incalsa, orientada principalmente al segmento food service de 

salsas; e Industrias TEAL, que entre otros productos de consumo masivo 

tiene a la marca Sayón.  

En el año 2013, adquirieron Pastificio Santa Amália, la compañía de bienes 

de consumo más grande de Minas Gerais, en Brasil.  

En el 2014, adquirieron Global Alimentos, la empresa líder en el mercado 

de cereales del Perú, más conocida por su marca Ángel. En la Figura N°1 

se muestra el organigrama de Alicorp S.A.A. 

10 
 



 

Figura N°1 
Organigrama de Alicorp 

 

 
Alicorp (2015) 

1.2 Marco Teórico 
1.2.1 Gestión Administrativa 
El Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua explica que 

administración es la acción de administrar (del latín Administration – ONIS). 

Esta es una definición genérica que no dice mucho, un poco restringida, de 

carácter idiomático, realizada atendiendo a su significado etimológico, por lo 

que para tener una concepción más amplia del término debemos buscarla en la 

diversidad de definiciones hechas por un considerable número de tratadistas, 

por ejemplo Henry Fayol un autor muy trascendente, definió operativamente la 

administración diciendo que la misma consiste en "prever, organizar, mandar, 

coordinar y controlar, además consideró que era el arte de manejar a los 

hombres. 

George Terry explica que la administración es un proceso distintivo que 

consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desempeñada para 

determinar y lograr objetivos manifestados mediante los seres humanos y de 

otros recursos. 

Partiendo de los conceptos antes señalados podemos decir que gestión 

administrativa es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que 

11 
 

http://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjsmMTFyuPLAhUGLyYKHUHUAFoQjRwIBw&url=http%3A%2F%2Fes.slideshare.net%2Fpattyzirena%2Fadministracion-y-organizacion-organizacion&psig=AFQjCNHet58_pq_Sz9_2wIxhkZ11Q-8FVw&ust=1459261403053030


trabajando en grupos, los individuos cumplen eficientemente objetivos 

específicos. 

Existen cuatro elementos importantes que están relacionados con la gestión 

administrativa, sin ellos es imposible hablar de gestión administrativa, estos 

son: Planeación, Organización, Dirección, Control. 

A continuación definiremos cada uno de ellos: 

Planeación: Planificar implica que los gerentes piensan con antelación en sus 

metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica y no 

en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organización y 

establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Son la guía para que 

la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para 

alcanzar los objetivos. 

Organización: Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la 

autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera 

que estos puedan alcanzar las metas de la organización. 

Dirección: Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que 

realicen tareas esenciales. 

Control: Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a 

las actividades planificadas. El gerente debe estar seguro de los actos de los 

miembros de la organización que la conducen hacia las metas establecidas. 

1.2.1.1 Administración 
Idalberto Chiavenato (1999): La administración es la conducción racional de las 

actividades de una organización, con o sin ánimo de lucro. Ella implica la 

planeación, la organización (estructural), la dirección y el control de todas las 

actividades diferenciadas por la división del trabajo, que se ejecuten en una 

organización. Por tanto, la administración es imprescindible para la existencia, 

la supervivencia y el éxito de las organizaciones. Sin ella, las organizaciones 

jamás encontrarían condiciones para existir y crecer.  

12 
 



Idalberto Chiavenato (1999) en su libro: Introducción a la Teoría General de 
la Administración, a comienzos del siglo XX señala que dos ingenieros 

desarrollaron trabajos pioneros sobre la administración.  

El estadounidense Frederick Winslow Taylor, desarrolló de la llamada escuela 

de la administración científica, que se preocupaba por aumentar la eficacia de 

la empresa inicialmente, a través de la racionalización del trabajo del obrero. La 

preocupación básica se centraba en incrementar la productividad de la 

empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, 

el nivel de los obreros. Es por esto el énfasis en el análisis y en la división del 

trabajo del obrero, puesto que las funciones del cargo y de quien desempeña, 

constituye la unidad fundamental de la organización. Existen algunos aspectos 

principales en la organización racional del trabajo como son: análisis del trabajo 

y estudio de los tiempos y movimientos, estudio de la fatiga humana, división 

del trabajo y especialización del obrero, diseño de cargos y tareas, incentivos 

salariales y premios por producción. Concepto de homo-económicas (hombre 

económico), condiciones ambientales de trabajo, como iluminación, comodidad 

y otros, racionalidad del trabajo, estandarización de métodos y de máquinas, 

supervisión funcional. 

El francés Henry Fayol en el año 1916 desarrolló la Teoría Clásica de la 
Administración, hace énfasis en la estructura que debe tener la organización 

para lograr la eficiencia. Se preocupó  por definir las funciones básicas de la 

empresa, el concepto de administración (planear, organizar, dirigir, coordinar y 

controlar) y los llamados principios generales de administración como 

procedimientos universales (autoridad, responsabilidad, disciplina, unidad de 

mando, unidad de dirección, subordinación de los intereses individuales a los 

intereses generales, remuneración del personal, centralización, jerarquía, 

orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y espíritu de equipo) 

aplicables en cualquier tipo de organización o empresa.  

La teoría neoclásica, surgió con el crecimiento exagerado de las 

organizaciones. Una de las respuestas que buscó fue dar la relacionada con el 

13 
 



dilema de centralización versus la descentralización. Buena parte del trabajo de 

los neoclásicos está orientado hacia los factores que conducen a la decisión de 

descentralizar, así como ventajas y desventajas que produce esta 

descentralización. La teoría neoclásica enfatiza en las funciones del 

administrador: planeación, organización, dirección y control. En conjunto, esas 

funciones administrativas forman el proceso administrativo. La planeación es la 

función administrativa que determina los objetivos con anticipación, y que debe 

hacerse para alcanzarlos. Así, el establecimiento de objetivos es el primer paso 

de la planeación. La organización es la función administrativa que agrupa las 

actividades necesarias para realizar lo planeado. Esta puede darse en tres 

niveles: global (diseño organizacional), departamental (diseño por 

departamentos) y operacional (diseño de cargos y tareas).La dirección es la 

función administrativa que orienta e indica el comportamiento de las personas 

en función de los objetivos por lograr. Es una actividad de comunicación, 

motivación y liderazgo Esta se puede dar a tres niveles: Global (dirección), 

departamental (gerencia), y operacional (supervisión).El control es la función 

administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido 

cumplió realmente con los objetivos previstos. El control está constituido por 

cuatro fases: establecimiento de criterios o estándares, observación de 

desempeño, comparación de desempeño frente a los estándar establecido y 

acción correctiva para eliminar desviaciones o variaciones.  

El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la 

teoría administrativa. Antes el énfasis se hacía en la tarea (administración 

científica) y en la estructura organizacional (administración clásica). En el 

enfoque humanístico la preocupación por la máquina y el método de trabajo, 

por la organización formal y los principios de administración aplicables a los 

aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y 

el grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos 

psicológicos y sociológicos. El enfoque humanístico aparece en los Estados 

Unidos en la década de los años treinta. Su desarrollo fue posible gracias al 

desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología y de manera 

especial la psicología de trabajo. Esta se orientó en dos aspectos básicos: 

14 
 



Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. El objetivo de la 

psicología de trabajo era la verificación de las características humanas que 

exigía cada tarea por parte de su ejecutante y la selección científica de los 

empleados basada en esas características. Durante esta etapa los temas 

predominantes en la psicología eran la selección de personal, la orientación 

profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo, y 

el estudio de los accidentes y la fatiga. 

Adaptación del trabajo al trabajador. Esta etapa se caracteriza por la creciente 

atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo con 

cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo por lo menos teoría. 

Los temas predominantes en esta etapa eran el estudio de la personalidad del 

trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los incentivos de trabajo, 

del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y 

sociales dentro de la organización.   

En 1954 aparece la Administración por Objetivos (APO) y Peter F. Drucker 

fue considerado como el creador de este tipo de administración. El APO, es un 

sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa para alcanzar sus 

objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad de que cada gerente debe 

contribuir a su propio desarrollo. Es un método en el que el gerente general y el 

gerente de área utilizan para definir conjuntamente las metas y especificar las 

responsabilidades de cada posición en función de los resultados esperados. 

APO, presenta las siguientes características principales: 

• Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general 

y el gerente de área. 

• Establecimiento de objetivos para cada departamento. 

• Interrelación de los objetivos departamentales. 

• Énfasis en la medición y el control de los resultados. 

• Evaluación, revisión y modificación de los planes. 

• Participación activa de los ejecutivos. 

• Apoyo constante del staff.  

15 
 



La burocracia, es una forma de organización que se basa en la racionalidad, 

es decir, la adecuación de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el 

fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la conclusión de esos 

objetivos. Según la concepción popular, en la empresa u organización donde 

se desarrolla la burocracia, el papeleo crece y se multiplica, e impide dar 

soluciones rápidas y eficientes. El término burocracia también se emplea para 

designar el apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, lo cual 

produce ineficiencia en la organización. Para Max Weber el término burocracia 

es todo lo contrario, es la organización eficiente por excelencia. Para lograr esa 

eficiencia, la burocracia necesita describir con anticipación, y en los más 

mínimo detalles, la manera como deben ejecutarse las actividades.  Según 

Weber la burocracia tiene las siguientes características principales: 

• Carácter legal de las normas y reglamentos. 

• Carácter formal de las comunicaciones. 

• Carácter racional y división del trabajo. 

• Impersonalidad en las relaciones. 

• Jerarquía de la autoridad. 

• Rutinas y procedimientos estandarizados. 

• Competencia técnica y meritocracia. 

• Especialización de la administración, que se independiza de 

los propietarios. 

• Profesionalización de los participantes. 
• Completa previsión del funcionamiento. 

La teoría estructuralista de la administración, surge en la década de 1950, 

como una derivación de los análisis de los autores orientados hacia la teoría de 

la burocracia. Los autores estructuralistas (más orientados hacia la sociología 

organizacional) buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente 

externo, que es la macro sociedad. De allí surge un nuevo concepto de 

organización y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional, que 

desempeña roles simultáneos en diversas organizaciones. La teoría 

estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que 

16 
 



las organizaciones son sistemas abiertos en constante interrelación con su 

medio ambiente. Sin embargo las organizaciones no marchan sin tropiezos. En 

ocasiones se presentan conflictos y dilemas organizacionales que provocan 

tensiones y antagonismo e involucran aspectos positivos y negativos, cuya 

solución exige innovación y cambios en la organización. 

La Teoría Behaviorista, se originó en los Estados Unidos en las ciencias de la 

conducta. Para muchos representa la aplicación de la psicología organizacional 

en la administración. Su preocupación es por los procesos y la dinámica 

organizacional, a esto se llama el comportamiento organizacional. Para explicar 

el comportamiento humano se toma como base: la motivación humana, los 

estilos de administración y el proceso de decisión.  

La motivación humana: se sustenta en la teoría de motivación de Abraham 

Maslow y Federick Herzberg. La Teoría de Maslow o teoría de la jerarquía de 

las necesidades, sostiene que las necesidades humanas dominan la dirección 

del comportamiento humano. Necesidades primarias (fisiológicas y de 

seguridad), necesidades secundarias (sociales, de estima, autorrealización). La 

Teoría de F. Herzberg, dice que hay dos factores que orientan al 

comportamiento de las personas: Factores higiénicos o extrínsecos, estos se 

localizan en el ambiente que rodea a la persona y los principales son: el salario, 

los beneficios sociales, el tipo de dirección, las condiciones físicas o 

ambientales del trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima en la 

empresa etc. Si estos factores son óptimos evitan la insatisfacción y si son 

pésimos o precarios provocan la insatisfacción. Los factores motivacionales 

están relacionados con el motivo del cargo y con la tarea que el individuo 

ejecuta. Si estos son óptimos provocan la satisfacción en la persona, pero sin 

son precarios evitan la satisfacción. Las teorías de motivación desarrolladas 

por A. Maslow y por F. Herzberg presentan puntos en coincidencia. Los 

factores higiénicos de F. Herzberg se refiere a las necesidades primarias 

(fisiológicas y de seguridad aunque incluyen algunas de tipo social) y las 

motivacionales se refieren a las necesidades secundarias (estima y 

autorrealización). 

17 
 



Los estilos de administración 

La administración Behaviorista busca demostrar la variedad de estilos de 

administración que están a disposición del administrador. El estilo de 

administración depende de las convicciones que el administrador tiene con 

respecto al comportamiento humano dentro de la organización. Estas 

convicciones moldean no solo la manera de conducir las personas, sino la 

forma como se divide el trabajo, planeando y organizando las actividades. Las 

organizaciones son administradas de acuerdo a ciertas teorías administrativas, 

sobre la manera como se comportan las personas dentro de las 

organizaciones. Douglas Mc Gregor, se preocupó por comparar dos estilos 

antagónicos: por un lado un estilo basado en la teoría tradicional, 

excesivamente mecanicista y pragmático (teoría X) y el otro estilo basado en 

las concepciones modernas frente al ser humano (teoría Y); esta 

administración es dura, rígida y autocrática y considera a las personas meros 

recursos o medios de producción. La teoría Y, desarrolla un estilo de 

administración muy abierto y dinámico extremadamente democrático. Por su 

parte Rensis Likert dice que, la administración nunca es igual en las 

organizaciones y puede asumir posiciones diferentes, dependiendo de las 

condiciones internas y externas de la organización. El propone cuatro sistemas 

administrativos: Autoritario Coercitivo, sistema administrativo autocrático y 

fuerte, es el más duro y cerrado. Autoritativo y benevolente, es un sistema 

autoritativo, pero condescendiente y menos rígido. Consultivo, es un sistema 

que se inclina hacia el lado más participativo. Este sistema se inclina más hacia 

el lado participativo que hacia el lado autocrático e impositivo. Sistema 

Participativo, es un sistema democrático por excelencia.   

El proceso de administración  

Nació con Herbert Simon, usó como base para explicar el comportamiento 

humano en las organizaciones. La administración Behaviorista concibe a la 

organización como un sistema de decisiones en la cual cada persona participa 

racional y conscientemente, escogiendo y tomado decisiones, de allí la 

organización comprende decisiones y acciones. El proceso de toma de 

decisiones se desarrolla en siete etapas: 

18 
 



1. Percepción de la situación que rodea algún problema. 

2. Análisis y definición del problema. 

3. Definición de los objetivos. 

4. Búsqueda de alternativas de solución o de cursos de acción. 

5. Evaluación y comparación de esas alternativas. 

6. Selección de la alternativa más adecuada para el alcance de 

los objetivos. 

7. Implementación de la alternativa seleccionada.  

Teoría del desarrollo organizacional (DO), conduce a la organización a un 

desempeño eficiente y eficaz, basado en el desarrollo planeado de la 

organización y sostiene que a través del cambio planeado de la organización 

se logra aumentar su eficiencia y eficacia. Un proceso de cambio planeado 

consta de tres partes: Recolección de datos (recopilación y análisis de datos), 

diagnóstico organizacional (proceso de solución de problemas) e intervención 

(uso de técnicas disponibles para la implementación del proceso de cambio 

planeado). 

Teoría matemática de la administración, este tipo de administración sostiene 

que a través de la aplicación de técnicas matemáticas en la toma de decisiones 

administrativas se logra la eficiencia de las mismas. Se preocupa por construir 

modelos matemáticos capaces de proporcionar soluciones a los problemas 

empresariales, sea en el área de recursos humanos, producción, 

comercialización, finanzas inclusive en la administración general. Los modelos 

sirven para representar simplificaciones de la realidad. Estos modelos 

proporcionan un valioso instrumento de trabajo para que la administración 

pueda tratar los problemas. Los problemas pueden ser estructurados y no 

estructurados. Los primeros se subdividen en tres categorías:  

a. Decisiones bajo certeza (las variables son conocidas y la 

relación entre acción y consecuencia es determinística).  

b. Decisiones bajo riesgo (las variables son conocidas y la 

relación entre las consecuencias y la acción se conoce en 

términos probabilísticos).  

19 
 



c. Decisiones bajo incertidumbre (las variables se conocen para 

establecer las consecuencias de una acción se desconocen y 

no pueden determinarse con algún grado de certeza). Lo 

segundo, es aquel que no puede ser claramente definido, 

pues una o más de sus variables se desconoce o no puede 

ser determinado con algún grado de confianza.  

Teoría de sistemas, sistema desarrollado por el biólogo alemán Ludwing Von 

Bertalenffy, se extendió en todas las ciencias influyendo notablemente sobre la 

administración. Este tipo de administración permite al mismo tiempo un análisis 

profundo y amplio de las organizaciones. Anteriormente, los principios 

dominantes de casi todas las ciencias eran el reduccionismo, el pensamiento 

analítico y el mecanicismo; ahora son sustituidos por los principios opuestos: 

expansionismo, el pensamiento sintético y la teleología. El expansionismo, dice 

que todo fenómeno nace de un fenómeno mayor, debe centrarse en el todo. El 

pensamiento sintético, el fenómeno que se pretende explicar es visto como 

parte de un sistema mayor y es explicado en base al rol que desempeña en el 

sistema mayor. La Teleología, la causa es necesaria, más no siempre 

suficiente, para que surja el efecto. La administración de sistemas basada en el 

análisis sistemático considera que las organizaciones poseen todas las 

características de los sistemas abiertos. Sus características básicas son: 

• La organización está constituida por cinco partes básicas 

(entrada, proceso, salida, ambiente y retroalimentación). 

• Comportamiento probabilístico y no determinístico de las 

organizaciones. El ambiente incluye variables desconocidas e 

incontrolables. Las personas son complejas, responden a 

variables que no son totalmente comprensibles. 

• Las organizaciones como parte de una sociedad mayor 

constituida por partes menores.  

• Independencia de las partes. La organización está 

conformada por partes menores y estas guardan una 

interdependencia entre sí. 

20 
 



• Homeostasis o estado de equilibrio. La organización necesita 

alcanzar una homeostasis y necesita la unidireccionalidad o 

constancia de dirección, es decir a pesar de los cambios del 

ambiente o de la empresa debe alcanzar los mismos 

resultados.  

• Progreso, el sistema mantiene con relación al fin deseado un 

grado de progreso que está dentro de los límites definidos 

como tolerables.  

• Frontera límite. Es la línea que sirve para demarcar lo que 

está dentro o fuera del sistema.    

• Morfogénesis. El sistema organizacional tiene capacidad para 

modificar sus formas estructurales básicas. 

En este enfoque sistemático de las organizaciones sobresale el modelo de Katz 

y kahn y el modelo socio técnico de TAVISTOCK.  

Juan Cossio (2000): La administración trata en general que las organizaciones 

sean: económicas (empresas), culturales, políticas, sociales, religiosas, etc. El 

objetivo del estudio de la administración no es solamente la empresa con fines 

de lucro, sino que ésta es tan solo una de las muchas organizaciones que 

existen. Una escuela, una empresa, un hospital, un partido político, un 

ministerio, una institución militar, una asociación vecinal, la cárcel, un club de 

futbol, etc., constituyen organizaciones y son objeto de estudio de la 

administración. Además hablando de teorías de administración dice: 

La administración contingencial, sostiene que no existe un método 

generalmente válido, óptimo ni ideal para todas las situaciones, lo que existe es 

una variedad de alternativas de métodos o técnicas proporcionadas por las 

diversas teorías administrativas, uno de los cuales podría ser el más apropiado 

para la situación determinada de la administración. Esta teoría explica que 

existe una relación entre las características situacionales de la organización y 

las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de sus objetivos. 

Las características situacionales de la organización son variables 

21 
 



independientes, mientras que las técnicas administrativas son variables 

dependientes. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las 

organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales: 

• Nivel institucional o nivel estratégico.- Es el nivel más alto de 

la organización donde se toman las decisiones, es el nivel 

más alto de los ejecutivos.  

• Nivel intermedio o nivel gerencial.- Es el nivel ubicado entre el 

nivel institucional y el nivel operacional. Generalmente está 

compuesta por la administración media de la empresa.  

• Nivel operacional o nivel técnico.- Es el nivel ubicado en las 

áreas inferiores de la organización.  

La administración estratégica, es variedad de administración donde los 

gerentes desarrollan un enfoque sistemático para analizar el entorno, evaluar 

las fortalezas y debilidades de su organización e identificar oportunidades en 

las que la organización podría tener una ventaja competitiva. El proceso de 

administración estratégica se puede dividir en cinco componentes:  

1. La selección de la misión y las metas principales de la 

organización. El primer componente del proceso de la 

administración estratégica es la definición de la misión y las 

metas principales de la organización.  

2. El análisis externo de la organización. Su objetivo consiste en 

identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el 

ambiente externo de la organización.  

3. El análisis interno de la organización. Este es el tercer 

componente del proceso de administración, posibilita fijar con 

exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. 

Identificación de la cantidad y calidad de recursos financieros, 

físicos, humanos, tecnológicos, etc., que dispone la 

organización para sus operaciones actuales o futuras. 

4. La selección estratégica. Involucra la generación de una serie 

de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades 

22 
 



internas de la organización junto con sus oportunidades y 

amenazas externas. El proceso de selección de la estrategia 

permitirá a una organización sobrevivir y prosperar en el 

ambiente competitivo mundial.   

5. La implementación de la estrategia. Se divide en cuatro 

componentes principales: 

• Diseño de la estructura organizacional.  

• Diseño de sistemas de control. 

• Adecuación de la estructura y el control de la estrategia. 

• Manejo del conflicto, la política y el cambio.  

 
Administración para la excelencia, Thomas Peters y Robert Wateman, 

describen las claves del éxito obtenido por un seleccionado grupo de empresas 

norteamericanas por un período de 20 años. Seleccionando empresas 

excelentes por su superioridad a largo plazo. La administración para la 

excelencia conduce a la organización a un desempeño de excelencia y éxito. 

En este tipo de administración se sostiene que ocho son las claves para 

obtener la excelencia y el éxito empresarial: 

a. La predisposición para la acción. Las empresas de excelencia 

tienen una firme oposición a la conformidad, a la inercia, a la 

burocracia, a las estructuras formales y a la rigidez, su lema 

parece ser: hágalo, arréglelo, pruébelo. 

b. Acercamiento al cliente. Las empresas de excelencia priorizan 

su compromiso con los consumidores de sus productos y 

servicio. Investigando intensa y regularmente, obtienen ideas 

de los consumidores para mejorar y diversificar su producción. 

Más allá de ver en ellos a potenciales compradores, ven a una 

persona que debe ser respetada. 

c. Autonomía y espíritu empresarial. Las empresas exitosas se 

caracterizan por promover la aparición y el crecimiento de 

personas innovadoras en toda la organización.  

23 
 



d. Productividad por el personal. En las empresas exitosas 

estiman que en el personal está la fuente del incremento de la 

productividad. Cada empleado es una fuente de ideas y no 

simplemente un par de manos.  

e. Sistema de valores compartidos. Las empresas excelentes 

tienen una clara definición de los principios por los cuales 

lucha y encara seriamente el proceso de dar forma a su 

sistema de valores, que puede reunirse en siete puntos: 

1. Ser el mejor. 

2. Hacer las cosas bien. 

3. La importancia del personal.  

4. La calidad y el servicio. 

5. Los miembros de la empresa deben ser innovadores y por 

lo tanto estar dispuesto a aceptar equivocaciones. 

6. La importancia de la informalidad en las comunicaciones. 

7. La importancia del crecimiento y de las utilidades. 

f. Diversificación dentro de lo conocido. La regla de las 

empresas exitosas fue: diversifíquese en aquellas áreas en 

las que, por su conocimiento de la actividad, usted pueda 

agregar algo y establecer una diversificación; crezca en su 

cadena pero no salte a otra. 

g. Estructura simple y poco personal.  En las empresas exitosas 

la mejor estructura es darle a una persona la responsabilidad 

de un proyecto, y que ella lo ejecute manejándose con 

autonomía y sabiendo a quien va a responder.  

h. Flexibilidad y rigor simultáneos. Aquí se busca un vital 

sustento en la creatividad y en la iniciativa; las empresas que 

se destacan por sus resultados son centralizados y 

descentralizados simultáneamente.  

Administración de la calidad total, este tipo de administración se hizo 

popular en la década de los ochenta, pero sus raíces se hallan en 1950. El 

24 
 



experto estadounidense en calidad, Edward Deming viajó a Japón y asesoró a 

muchos gerentes japoneses sobre cómo mejorar la efectividad en la 

producción. Este tipo de administración conduce a la organización a un 

desempeño exitoso, sostiene que para que las organizaciones tengan éxito 

deben prestar mucha atención a la calidad y a la satisfacción del cliente. Los 

catorce principios que propone Deming, son: 

1. Lograr la constancia de propósito para mejorar los productos 

y los servicios. La organización se enfoca en la calidad y no 

en las utilidades. 

2. Adoptar la nueva filosofía de calidad. La nueva filosofía es 

“Cero defectos” no basta con reducir al mínimo los defectos, 

estos deben ser erradicados. 

3. Dejar de depender de las inspecciones masivas. La calidad 

del producto no depende de las inspecciones sino del 

mejoramiento del proceso. 

4. Acabar con la costumbre de conceder negocios solo con 

base al precio. Dejar de elegir a los proveedores en base a 

lista de precios, el costo final hay que bajar, y no el costo de 

los insumos sin dejar de atender la calidad. 

5. Mejorar en forma constante y permanente el sistema de 

producción y de servicios. A la gerencia le compete buscar, 

constantemente, métodos para mejorar la calidad del 

sistema de producción y servicios. Esto se logra después de 

estudiar el proceso mínimo y no los defectos.  

6. Instituir el entrenamiento en el trabajo. Es necesario dar 

entrenamiento encaminado a hacer bien el propio trabajo. 

Además tanto trabajadores como administradores deben 

estar preparados para identificar problemas y oportunidades 

de mejoramiento. 

7. Instituir el liderazgo para la mejora continua. La misión del 

líder es ayudar a la gente a hacer mejor su labor, tarea que 

desempeñan cuando les dicen cómo hacer bien su trabajo y 

25 
 



cuando enseñan métodos objetivos para identificar y 

resolver problemas. 

8. Desterrar el temor. Es importante que el temor no impida a 

los empleados a hacer preguntas, reportes de problemas o 

manifestar ideas. De allí que debe haber un buen clima de 

que no inhiba la participación, sentir gusto por detectar 

fallas, aportar al mejoramiento. 

9. Reducir la barrera entre los diferentes departamentos y 

áreas. Los departamentos por lo regular trabajan en equipo 

compitiendo entre sí o tienen objetivos que entran en 

conflictos, mientras no trabajan en equipo no pueden 

resolver ni prever los problemas ni tomar medidas 

preventivas. 

10. Eliminar lemas y exhortaciones a la fuerza de trabajo. No es 

bueno usar lemas y exhortaciones que piden al trabajador 

cero defectos como meta nuevos niveles de productividad.  

11. Eliminar las cuotas numéricas de producción. Suprimir la 

práctica de establecer cuotas numéricas de producción, 

porque éstas acaban de fomentar que la gente se concentra 

en la cantidad, en lugar de la calidad. Por lo regular la 

persona es capaz de cumplir su cuota a cualquier precio 

para conservar su trabajo, sin tener en cuenta el perjuicio 

que causa a la empresa con su forma de actuar.  

12. Abatir los obstáculos que impiden enorgullecerse del trabajo. 

Eliminar todo aquello que impida que el trabajador sienta 

orgullo por su trabajo bien hecho. La gente siente deseos de 

hacer bien su trabajo y se desanima cuando no lo puede 

hacer. Muy frecuentemente son los supervisores, la falta de 

equipo adecuado y los materiales defectuosos lo que impide 

el buen desempeño. 

13. Instituir programas de educación y capacitación. A los 

administradores y a los trabajadores, no se debe tener 

26 
 



miedo de preparar a la gente, ya que al mejorar mediante la 

educación y capacitación, su desempeño mejora.  

14. Emprender la acción para lograr la transformación. La 

Transformación se hace llevando a la práctica los principios 

de la administración de calidad total. Esto requiere contar 

con un equipo especial a nivel de alta dirección que diseñe 

un plan de acción para llevar a la práctica de calidad total. 

Esta tarea no la puede realizar ni los trabajadores ni los 

niveles intermedios. 

A estos catorce puntos se les considera como un programa práctico a tener 

siempre en cuenta en la implementación de la calidad total. Para llevarlo a la 

práctica se requiere: 

• Comprender el sentido y alcance de cada uno de los catorce 

principios. 

• Saber en qué situación se encuentra la organización con 

respecto a la calidad. 

• Saber hasta dónde se puede llegar. 

• Seleccionar el proceso a seguir que lleve a dicho meta, a 

partir de la situación en la que se encuentra en la 

organización. 

Existen herramientas importantes de la administración de la calidad total, tales 

como:  

a. Diagrama de Flujo 

b. Hoja de Verificación 

c. Diagrama de Pareto 

d. Diagrama de causa – efecto 

e. Diagrama de dispersión 

f. Histograma 

g. Estratificación 

h. Corridas 

i. Gráficas de control 

27 
 



j. El benchmarking 

Administración de la reinvención o reingeniería, se inicia en los Estados 

Unidos durante los primeros años de los noventa. La Reingeniería sostiene que 

las organizaciones de hoy necesitan nada menos que volver a inventar 

(reinventar) la manera de hacer las cosas a fin de competir en este mundo 

nuevo. En otras palabras la reingeniería implica reinventar la organización para 

hacerla competitiva. Descubrir nuevas formas de hacer las cosas, no 

conformándose con “Hacer mejor lo que siempre se ha hecho” para conseguir 

mejoras sustanciales en medidas de desempeño contemporáneas tan 

decisivas como costos, calidad, servicio y rapidez. 

El término reingeniería proviene del proceso histórico de desarmar un producto 

electrónico y diseñar una versión mejorada. Fue Michael Hammer el que acuñó 

el término para las organizaciones. Las principales características de la 

reingeniería son: 

a. Existencia de una visión y misión que implique un cambio 

fundamental y un reto a asumir. 

b. Utilización de un marketing altamente innovador y muy 

cercano a los consumidores. 

c. Establecimiento de un cambio de tipo evolutivo (y no 

evolutivo) mediante una metodología de reingeniería. 

d. Reorientación de la estructura orgánica, los procedimientos y 

servicios alrededor de los procesos. 

e. Uso pleno de la tecnología informática, de comunicación y 

automatización de oficinas.  

La reingeniería puede entenderse en dos niveles: la reingeniería de los 

negocios y la de los procesos.  

Administración de clase mundial, éste tipo de administración, está siendo 

adoptada y adaptada rápidamente en todo el mundo puesto que resulta 

tecnología de gerencia apropiada en el mundo en el que las organizaciones 

28 
 



existen. Esta organización conduce a la organización a un desempeño de clase 

mundial. Una organización de clase mundial alcanza muy altos niveles de 

desempeño (desempeño sobresaliente). Tiene las siguientes características 

relevantes: 

a. Compromiso con el cliente. 

b. Alta calidad de los productos y servicios. 

c. Mejoramiento contínuo como una forma de vida. 

d. Involucramiento del empleado. 

e. Innovación. 

f.  Bajo costo de producción. 

g. Creciente participación en el mercado (organización en 

crecimiento). 

h. Fuertes niveles de rentabilidad. 

i.  Gran probabilidad de supervivencia a largo plazo.  

 

La administración de clase mundial, sostiene que tres factores determinan la 

excelencia organizacional (organización de clase mundial): 

a.  Las prácticas gerenciales exitosas. La transformación en la 

práctica de gerencia está ocurriendo rápidamente debido a tres 

factores: insatisfacción con los modos de gerencia tradicional, 

visiones de mejores modo de gerencia y maneras de avanzar 

hacia la visión. Las prácticas gerenciales exitosas se refieren a 

aquellas acciones de los gerentes y sistemas dirigidos a 

alcanzar la excelencia en la organización. Se puede describir 

las prácticas gerenciales exitosas como un conjunto de 

respuesta a las siguientes preguntas: el porqué, el qué y el 

cómo de la gerencia:  

a.1. El Porqué, involucra un compromiso con los clientes y con 

otros impactados por la organización, la supervivencia a 

largo plazo de la organización, la calidad de los productos y 

servicios y el mejoramiento continuo de los procesos que 

producen esos bienes y servicios. Las siguientes 

29 
 



dimensiones son incluidas en las metas de la organización: 

Permanecer en el negocio para siempre al superar las 

expectativas del cliente.  Incrementar continuamente y para 

siempre la calidad de los productos y los servicios de la 

organización. 

a.2. El Qué, consiste en tres tipos de herramientas de gerencia 

para alcanzar esas metas de la organización. Un conjunto 

de herramientas numéricas y analíticas. Un conjunto de 

herramientas conductuales. Colocación de postas 

competitivas (Benchmarking). 

a.3. El Cómo, consiste en tres modos de utilizar estas 

herramientas: un contexto de gerencia participativa 

orientada hacia el equipo. En base a proyecto por proyecto. 

En base a momento por momento. 

b. El alineamiento organizacional interno. Esto es hacer que los 

elementos de la organización: valores, miembros, habilidades, 

estilos, sistemas, estructuras y estrategias estén alineados con 

todas las prácticas gerenciales exitosas y asimismo entre ellos. 

El modelo referencial es el modelo McKinsey que ve a una 

organización como poseedora de siete elementos:  

b.1. Valores compartidos, ¿Qué valores deben ser consistentes 

con las prácticas gerenciales exitosas y con el resto de la 

organización? existen seis valores claves: Compromiso con 

el cliente, calidad, excelencia y mejoramiento continuo, ser 

manejado por los datos, respecto por el individuo, ética e 

integridad, utilidad.   

b.2. Miembros institucionales, ¿Qué miembros institucionales 

deberán ser consistentes con las prácticas gerenciales 

exitosas y con el resto de los elementos de la 

organización? Los siguientes son los miembros: Personal 

30 
 



bien educado y bien entrenado, ampliamente 

experimentados, positivos, optimistas y confiables.   

b.3. Habilidades, ¿Qué habilidades deberán ser considerados 

con las prácticas gerenciales exitosas y con el resto de los 

elementos de la organización? En esta categoría de 

habilidades organizacionales, las siguientes: focalizadas 

fuera de la gente, dentro de la organización, algunas 

habilidades claves de la gente, habilidades orientadas a la 

tarea. 

b.4. Estilo, ¿Qué estilo deberá ser consistente con las prácticas 

gerenciales exitosas y con el resto de los elementos de la 

organización? El estilo organizacional, orientado al 

compromiso con el cliente. El estilo individual, incluye ser 

participativo, positivo, optimista, confiable, comprometido, 

activo e inspirador. El estilo de equipo. Organizar y manejar 

el equipo de trabajo.   

b.5. Sistemas, ¿Qué sistema deberán ser consistentes con las 

prácticas gerenciales exitosas y con el resto de los 

elementos de la organización? Tres conjuntos de sistemas: 

sistemas enfocados a los procesos y a las tareas, en la 

gente, en la renovación y transformación de la 

organización.  

b.6. Estructuras, ¿Qué estructura deben ser consistentes con 

las prácticas gerenciales exitosas y con el resto de los 

elementos de la organización? aquella que colocan al 

cliente en lo alto de una pirámide invertida con la gerencia 

general en la base. Sus características son: Plana con poca 

capa de gerencia, fluida, contiene un departamento formal 

de mejoramiento de calidad, tiene mecanismos de 

coordinación formal e informal, muchos grupos de trabajo y 

grupos de acción, y círculos de calidad, habilidades y el 

31 
 



conocimiento son alto debido a las inversiones y 

entrenamiento y capacitación.   

b.7. Estrategias, ¿Qué estrategias serán consistentes con las 

prácticas generales y con el resto de los elementos? Las 

orientadas al logro del reajuste estratégico en el presente 

con el fin de producir una transformación de la capacidad 

competitiva en la organización para permitirle hacer cosas 

en el futuro que están más allá de sus capacidades 

actuales. 

c. El alineamiento organizacional externo, esto es establecer una 

relación efectiva entre la organización y su entorno que le 

permita a la organización ser efectiva. Son tres los aspectos 

que comprende el alineamiento organizacional externo: un 

aspecto competitivo (ajuste estratégico), un aspecto 

transformacional (transformación estratégica) y un ajuste más 

de relación o ajuste (armonía e integración organizacional).  

• Armonía e integración organizacional/ambiental, 

armoniosa relación de todos los aspectos de la 

organización con su entorno competitivo.  

• Transformación estratégica, un cambio planeado y 

sistemático en la naturaleza de la organización.  

• Ajuste estratégico, involucra cambio, acomodación e 

iniciativa. 

 

Administración del conocimiento, Peter Drucker afirma: “el aporte más 

importante que la gerencia necesita hacer en el siglo XXI, es elevar la 

productividad del trabajo de conocimiento y de quien trabaja con él. De allí que 

el desafío central es hacer productivos a quienes trabajan con el conocimiento. 

Esta teoría sostiene que el requisito de supervivencia y el éxito de la 

organización es elevar la productividad de quien trabaja con el conocimiento. 

Existen seis factores: 

32 
 



a. Planteo de la pregunta ¿Cuál es la tarea? El propósito de 

quienes trabajan en el campo del conocimiento empieza 

planteándose las siguientes preguntas: ¿Cuál es la tarea?, 

¿Cuál debe ser?, ¿Qué debe esperarse como aporte de 

usted? y ¿Qué trabas encuentra usted en el cumplimiento de 

su tarea, las cuales deban eliminarse? 

b. La responsabilidad por la propia productividad. Las personas 

que trabajan con el conocimiento deciden que debe ser 

responsable en cuanto a la calidad y cantidad, en cuanto al 

tiempo y los costos. 

c. La innovación continuada. Ha de ser parte del trabajo, la tarea 

y responsabilidad de quienes trabajan con el conocimiento. 

d. El aprendizaje y enseñanza contínua. El trabajo de 

conocimiento exige aprendizaje de parte del trabajador pero 

también enseñanza continua también de su parte. 

e. La calidad. Para los que trabajan con el conocimiento es 

importante la cantidad de producción, tan igual como lo es la 

calidad.  

f.  El trabajador un activo y no un costo. Los empleados que 

hacen un trabajo manual no son dueños de los medios de 

producción, en cambio quienes trabajan con el conocimiento 

son dueños de los medios de producción. El conocimiento que 

llevan en la cabeza es un activo de capital enorme y 

enteramente portátil.  La labor de la gerencia consiste en 

preservar los activos de la institución a su cargo. ¿Qué se 

necesita para atraer y conservar a este tipo de personas de 

alta producción? 

 

Administración unificada, sostiene que el enfoque de proceso basado en las 

funciones administrativas (planificación, organización, dirección y control), es el 

que logra integrar los diversos puntos de vista sobre la administración para una 

comprensión global de ella. A continuación se detalla cada una de ellas: 

33 
 



a. Conocimiento de la función de planificación. Mediante esta 

función de planificación se proyecta el futuro de la 

organización. Comprende la definición de las metas de una 

organización, el establecimiento de una estrategia global para 

alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarquía completa 

de los planes para integrar y coordinar las actividades. Esta 

función integra conocimientos en torno a toma de decisiones, 

planificación estratégica y planificación operacional. 

b. Conocimiento de la función de Organización. Una vez 

determinada las metas, las estrategias y los planes de la 

organización, los gerentes deben diseñar una estructura 

efectiva que facilite su cumplimiento. Esta función integra 

conocimientos en torno a: diseño organizacional, 

administración de recursos humanos y administración de 

cambio e innovación.  

c. Conocimiento de la función de la Dirección. Mediante esta 

función los gerentes procuran influir sobre sus subordinados 

para que se comporten según las expectativas y consigan así. 

Alcanzar los objetivos de la organización, y esto a través de la 

motivación, liderazgo y de la comunicación y negocios. 

d. Conocimiento de la función de Control. La función final de los 

gerentes es controlar, mediante esta función se pretende 

asegurar que el desempeño real se ajuste al desempeño 

proyectado. Si hay desviaciones significativas el trabajo del 

gerente hace que la organización retome su curso. Esta 

función integra conocimientos en torno a: fundamentos de 

control y herramientas y técnicas de control. 

 

1.2.2. Mejora de Procesos  
Las empresas son tan buenas como sus procesos. Los distintos procesos que 

conforman una organización deben identificarse, mapearse y mejorarse para 

aumentar la competitividad de las empresas. 

34 
 



Definición de procesos 
Es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan las 

cuales transforman entradas en salidas, para brindar un servicio, generar un 

producto o completar una tarea. 

¿Qué es el mejoramiento de procesos? 
El mejoramiento de procesos es una metodología que permite a las empresas 

identificar los procesos importantes en la cadena de valor, para luego 

mapearlos e identificar las mejoras estructurales. Las mejoras usualmente 

tienen que ver con la eliminación de: 

• Cuellos de botella. 

• Reprocesos.  

• Actividades que no añaden valor.  

• Esfuerzos perdidos. 

• División del trabajo innecesaria.  

• Inconsistencia.  

El mejoramiento de procesos es una metodología orientada a aumentar la 

productividad, reducir el tiempo de ciclo de los procesos, incrementar la 

velocidad en el funcionamiento del proceso y buscar la optimización. Con base 

a la experiencia de trabajos realizados con organizaciones, se ha desarrollado 

el denominado “enfoque metodológico para el mejoramiento de procesos”. 

Este enfoque permite a la empresa, recibir una transferencia tecnológica para 

generar la capacidad interna de poder identificar aquellos procesos vitales que 

generan valor y mejorar significativamente su eficacia y eficiencia. 

Los pasos a seguir para la aplicación de la metodología para el mejoramiento 

de los procesos son los siguientes: 

• Capacitación sobre mapeo de procesos y documentación. 

• Identificación de la cadena de valor de la empresa. 

• Formación del comité guía y coordinador del proyecto. 

• Efectuar el mapeo de los procesos. 

35 
 



• Análisis de los procesos e identificación de mejoras. 

• Realizar las mejoras de los procesos. 

• Establecer indicadores de gestión de procesos. 

• Diseñar políticas para auditorias de procesos. 

Una de las grandes dudas de una organización, sobre todo cuando está en una 

etapa de redefinición es: ¿Debemos empezar a diseñar procesos nuevos o 

mejorar los procesos luego de tener un diagnóstico de ellos? La gran disyuntiva 

es si se puede rediseñar procesos sin haber verificado nuevamente si los 

procesos están completamente integrados a la misión de la organización. Una 

de las tendencias que se ha encontrado en algunos gerentes de 

organizaciones es pensar que "los procesos van por un lado y la estrategia va 

por otro".  

En general se puede decir que cuando se trata de aislar los procesos de la 

estrategia, se fracasa en la propuesta de una gestión integral de toda la 

organización. Los operadores de los procesos se sienten ajenos a la 

organización y esperan que los "estrategas" opinen acerca de los cambios 

necesarios. Por el contrario, pienso que los principales "estrategas" son los 

operadores de los procesos y para esto ellos deberían siempre estar 

informados y tener canales de aporte a las estrategias de negocio. 

Superado el impase de paradigma ("los procesos no tienen nada que ver con la 

estrategia"), una buena forma de demostrar que se está optando por una 

gestión integral es apostar por un alineamiento universal de todas las acciones 

y logros de una organización, tanto las acciones únicas como las acciones 

permanentes. Esto implica la necesidad de definir indicadores de éxito para los 

procesos. Estos indicadores deben tributar aporte a los indicadores de éxito del 

negocio, tanto como lo hacen los alcances de proyectos.  

Por eso, la recomendación en general sería, que las organizaciones no se 

embarquen en grandes transformaciones de procesos a menos que hayan 

asegurado (podría ser mediante indicadores de éxito o mediante un BSC) que 

36 
 



todos sus procesos están alineados, y que tienen canales de aporte de los 

operadores de los procesos a las estrategias de negocio.  

El mejoramiento continuo 
El mejoramiento de procesos se basa en los principios de mejoramiento 

continuo. En vez de proponer una reingeniería radical de los procesos y 

competencias existentes en la empresa, habitualmente de enorme costo y alto 

riesgo, se parte de la base que existe un interés genuino de los ingenieros y 

gerentes por crear procesos maduros, que permitan usar adecuadamente sus 

talentos y los recursos asignados. Ambos buscan minimizar los problemas 

evitables y fortalecer la prosperidad común que resulta del éxito de la empresa. 

 
¿En qué consiste la mejora continua? 
Para que el sistema de gestión de calidad sea un sistema eficaz, es necesario 

que exista un ciclo de mejoramiento continuo en la organización. 

Una vez que se han diseñado los objetivos, el mapa de procesos y los 

indicadores necesarios para controlar el buen funcionamiento de la 

organización, se han de llevar a cabo las mediciones para conocer cuáles son 

los niveles de eficiencia que se alcanzan, tanto a través de la definición como 

de su ejecución. 

Para conseguir un mejor rendimiento del sistema implantado la mejora tiene 

que ir implantada con la satisfacción del cliente y con la gestión por procesos, 

que son clave para el funcionamiento del sistema de gestión de la calidad. 

No basta que una organización se limite a controlar los procesos operativos o 

los productos defectuosos; si no hay una intención constante de mejorar no se 

aporta calidad en las actividades. 

La mejora continua en la nueva norma  
El más importante beneficio del sistema de gestión de la calidad es: dar un 

servicio consistente con lo esperado y prometido, cumplimiento de las 

especificaciones y garantía de la prestación del servicio. 

El punto 8.5.1 de la norma dice: “la organización debe mejorar 
continuamente la eficacia de sistema de gestión de la calidad mediante el 
uso de la política de calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de 

37 
 



las auditorias, el análisis de datos, las acciones correctivas o preventivas 
y la revisión por la dirección” 

Cuando se resuelve un problema hay que llegar a determinar y eliminar las 

causas que lo han provocado, para que no se vuelva a repetir. Es muy 

importante que en toda la organización haya una actitud pro activa de los 

empleados para realizar y aplicar propuestas de mejora en las actividades que 

desarrollan y que la organización de respuesta sobre su tratamiento. 

Descubrir el origen de los problemas es más competitivo que solucionar los 

problemas sin conocer su verdadero origen. Además, cada error que se 

produce en la organización hay que convertirlo en un nuevo punto de 

aprendizaje para que no se vuelva a repetir. 

Este aprendizaje no debe de ser individual, sino que tiene que ser compartido 

para que todos puedan aprender de las experiencias de los demás. 

 
El ciclo de la mejora (Ciclo de Deming) 
La gestión de la calidad de cualquier organización debe seguir el ciclo de 

mejora (Ciclo de Deming). 

 
Planificar: Planificar las acciones, una vez recogida y tratada la información 

necesaria. 

Hacer: Implantar las acciones. 

Verificar: realizar el seguimiento de los planes previstos para llevar a cabo las 

acciones de mejora e información sobre los resultados. 

Actuar: En función de los resultados planificar nuevas acciones: para continuar 

mejorando o corregir desviaciones. 

El ciclo PDCA es una importante herramienta de gestión aplicable a cualquier 

actividad, que nos conduce a la mejora continua de la misma. Es un concepto 

muy básico en su explicación pero muy amplio en cuanto a su contenido. Ahora 

que están de moda se utiliza las siglas, el ciclo PDCA, o ciclo de mejora 

continua propuesto por Walter Shewhart. Es la abreviatura de las iniciales en 

38 
 



inglés de cada una de las 4 fases que lo componen: PLAN – DO – CHECK – 

ACT, o lo que es lo mismo en castellano: PLANIFICAR – HACER – 

COMPROBAR – AJUSTAR.  Se trata de un proceso metodológico básico para 

realizar actividades de mejora y mantener lo que sea mejorado. Aplicando este 

ciclo de mejora a todas las actividades que se desarrollan en una organización, 

mejorarán los resultados en poco tiempo. 

Figura N°2 
Ciclo PDCA de mejora continua 

 

Como bien expresa su nombre se trata de un ciclo, lo que implica que una vez 

iniciado el proceso, debe ser continuado con carácter cíclico pasando por cada 

una de sus 4 fases consecutivamente. Por otro lado es un ciclo de mejora, es 

decir, su aplicación encamina a la organización hacia la mejora de las 

actividades sobre las que se aplique, buscando las oportunidades de mejora 

existentes, llevándolas a cabo y comprobando su eficacia. Y por último es un 

ciclo de mejora continua, es decir, cuando se completa la última fase, se inicia 

de nuevo el proceso y así sucesivamente, es como una espiral de la que no se 

consigue salir, porque cada una de las fases desemboca inevitablemente en la 

siguiente no encontrando el final, porque casi siempre es posible encontrar un 

nuevo aspecto que mejorar. 

Hoy en día, tanto las normas ISO 9001 e ISO 14001, como el estándar OHSAS 

18001 basan sus requisitos en este ciclo de mejora, y establecen que los 

Sistemas de gestión se organicen siguiendo estos 4 pilares. Así, cualquier 

39 
 

http://npconsultingnet.files.wordpress.com/2012/01/pdca1.png
http://npconsultingnet.files.wordpress.com/2012/01/pdca1.png


Sistema de gestión comienza con la fase PLAN (PLANIFICAR) en la que se 

establecen las labores a llevar a cabo para implantar dicho Sistema indicando 

sus responsables y los plazos, entre las cuales se encuentran entre otras cosas 

establecer la Política de gestión y los objetivos. La siguiente etapa pasa por la 

fase DO (HACER) donde está el meollo de la cuestión, en esta fase se llevan a 

cabo las acciones planificadas anteriormente, entre otras cosas, se incluyen la 

formación, la comunicación, la documentación, los procesos productivos, el 

mantenimiento, etc. Esta fase es la que siempre existe en una organización 

aún incluso sin haber decidido implantar un Sistema de gestión, porque es la 

actividad productiva de la organización en sí. Una vez que las actividades 

planificadas se han puesto en marcha y estamos funcionando, llegamos a la 

tercera fase del ciclo o al CHECK (COMPROBAR), es decir, nos planteamos la 

duda de si lo que hemos planificado lo hemos realizado correctamente y si 

realmente estamos consiguiendo lo que queríamos conseguir con la 

planificación realizada inicialmente. A esta fase pertenecen entre otras las 

actividades de seguimiento y medición, los controles establecidos en los 

procesos, la gestión de No Conformidades, el establecimiento de Acciones 

Correctivas y Preventivas y las auditorías internas. Una vez implantado un 

Sistema de gestión, la realización de una auditoría interna, nos permite conocer 

los fallos de nuestro Sistema y establecer en la siguiente fase las Acciones 

Correctivas necesarias para solucionarlos, con lo que ya estamos llevando a 

cabo la idea de la mejora. La última de las fases, la fase ACT (AJUSTAR), es 

quizás la más importante, porque una vez llegados a este punto, habiendo 

planificado cosas, habiéndolas llevado a cabo y habiendo comprobado su 

eficacia, ¿qué hacemos?, ¿nos cruzamos de brazos?, o ¿decidimos que ya 

está o que podemos ir más allá e ir puliendo nuestro Sistema de gestión 

realizando actividades de mejora? En esta fase se encuentra la Revisión por la 

Dirección, donde ésta hace una evaluación de todo el proceso revisando desde 

el comienzo del ciclo, pasando por todas las fases y estableciendo las acciones 

necesarias para mejorarlo, dando comienzo de nuevo a la fase de PLAN 

(PLANIFICAR). 

40 
 

http://npconsultingnet.wordpress.com/2011/12/20/importancia-del-papel-de-la-direccion/
http://npconsultingnet.wordpress.com/2011/12/29/documentacion-no-solo-de-papel-vive-un-sistema-de-gestion/
http://npconsultingnet.wordpress.com/2011/12/20/importancia-del-papel-de-la-direccion/


Este ciclo de mejora continua es de aplicación universal puesto que puede ser 

aplicado a cualquier actividad incluso las cotidianas. Cualquier persona lo 

aplica al día en varias ocasiones sin a veces darse cuenta por total 

desconocimiento del mismo. Por poner un ejemplo muy simple, “me gusta 

comer un trozo de pan en cada comida”. Para ello, necesito ir a comprarlo, para 

lo cual planifico bajar a la panadería, yo escojo a cuál ir y decido el momento 

en el que lo hago (PLAN), una vez allí, realizo el proceso de compra de la barra 

de pan elegida (DO), me la llevo a casa, como el pan y compruebo si me gusta 

o no lo que he adquirido (CHECK), y si no es así, seguramente la próxima vez 

no volveré a esa panadería, elegiré otro producto o se lo haré saber al 

vendedor mediante la pertinente reclamación oral (ACT). Hemos pasado por 

todas las fases del ciclo sin apenas advertirlo porque cada fase nos lleva a la 

siguiente de manera irremediable teniendo que tomar en este caso decisiones 

muy básicas. Para la implantación de un Sistema de gestión en una 

organización se trata de lo mismo, pero con un poco más de papeleo y 

burocracia. 

En resumen, el ciclo PDCA es una importante herramienta de gestión para 

llevar a cabo en cualquier actividad cotidiana o profesional, que nos conduce a 

la mejora continua de la misma y que implica un concepto muy básico en su 

explicación pero muy amplio en cuanto a su contenido, porque todas las 

actividades desarrolladas en una organización pueden localizarse en alguna de 

sus fases. 

Mejora de procesos estratégicos 
BPM (Business Process Management) es una disciplina que trata los procesos 

de negocio como un activo de la empresa con el fin de mejorar sus 

capacidades y actuación frente al mercado. Gartner la describe como “una 

aproximación estructurada a los procesos que incluye métodos, políticas, 

métricas y software para optimizar de forma continua las actividades de la 

empresa”. 

41 
 

http://npconsultingnet.wordpress.com/2011/12/29/documentacion-no-solo-de-papel-vive-un-sistema-de-gestion/
http://npconsultingnet.wordpress.com/2011/12/29/documentacion-no-solo-de-papel-vive-un-sistema-de-gestion/


Un proceso de negocio consiste en una agrupación de actividades y decisiones 

coordinadas que nos llevan a alcanzar un objetivo. En la empresa, y en la vida, 

los procesos están presentes en todas las rutinas diarias; representan el ADN 

de la empresa; y normalmente son multifuncionales y multipersonales, ya que 

en ellos intervienen diferentes departamentos y responsabilidades, sin los 

cuales sería imposible conseguir el resultado deseado. Así pues, el proceso de 

venta requiere del vendedor, del análisis de disponibilidad de producto, de la 

preparación de la mercancía, etcétera. De poco serviría controlar 

exclusivamente una de sus partes para asegurar el buen servicio final percibido 

por el cliente y, por otra parte, la desincronización de alguno de sus 

componentes hará que, independientemente de que otra o varias de sus 

actividades sean eficientes, el resultado final no cumpla con su objetivo. 

En el día a día existen cientos de procesos, desde los más simples a los más 

complejos. Es vital, más en estos tiempos, que se ejecuten orquestada, ágil y 

eficientemente. Su mejora continua, de la mano de las mejores prácticas en el 

mercado o de investigación interna, hará a nuestra empresa más competitiva 

reduciendo costos e ineficacias, y mejorando el resultado final: menos tiempo, 

más calidad, más y mejores ventas, etcétera. 

En los procesos se integran flujos de actividades con 

información/documentación (desde otros sistemas o desde el propio proceso), 

toma de decisiones a través de reglas de negocios y coordinación de personas 

para conseguir un objetivo. Las necesidades cambiantes del mercado y de los 

elementos que se combinan en los procesos de negocio, hacen que tengan 

vida propia y que puedan diseñarse, automatizarse parcialmente y revisarse 

para su mejora de forma continua ya que el entorno requiere de ajustes 

periódicos para optimizar nuestra competitividad. En un entorno de alto 

crecimiento de mercado, las ineficiencias en la ejecución de los procesos 

pueden pasar desapercibidas, enmascaradas por los buenos resultados 

comerciales, pero en épocas de crisis se convierten en la clave para la 

supervivencia. Las empresas líderes de cada sector lo son gracias a la calidad 

de sus procesos de negocio, donde el cliente interno y externo resultan 

42 
 



beneficiados en su perfecta ejecución, diferenciándose de la competencia: 

entregas rápidas, menores costos de producción, etcétera. 

En una empresa los expertos en organización y procesos se encargan de 

inventariar y establecer periodos de revisión y mejora continua de los mismos. 

Las soluciones BPM, y su capacidad para efectuar una rápida y directa 

automatización, han hecho que surjan importantes oportunidades para avanzar 

en el rendimiento de la organización. Por ello, y por el estado de competitividad 

actual, muchas empresas revisan su forma de trabajar para reducir costos y 

mejorar su eficiencia. Estos sistemas que apoyan a esa rápida revisión y 

mejora se han convertido en prioritarios. Según Gartner, las 10 primeras 

prioridades en las empresas en 2009, según las necesidades de optimización 

de recursos sin perder capacidad competitiva, fueron: 

1.  Mejora de los procesos de negocio. 

2.  Reducción de costos. 

3.  Mejorar el rendimiento de la organización. 

4.  Atraer y retener a nuevos clientes. 

5.  Incrementar el análisis y uso de la información. 

6.  Crear nuevos productos y servicios. 

7.  Mejora de eficiencia en campañas. 

8.  Manejo eficiente de iniciativas para el cambio. 

9.  Expandir la relación actual con los clientes. 

10.  Expandir a nuevos mercados/geografías. 

Los trabajos de diseño, documentación y seguimiento continuo de los procesos 

incluyen un ciclo de vida basado en la identificación del proceso necesario, su 

documentación y modelización, la ejecución, seguimiento y análisis, y 

finalmente permitir una optimización y mejora continua. En la actualidad las 

empresas más agresivas abordan proyectos de automatización y gestión que 

apoyan a su ejecución en el día a día, de la mano del equipo tecnológico y de 

sistemas, así como la automatización parcial o total, que permite sistematizar y 

asegurar el cumplimiento de un flujo de negocio a través de aplicaciones 

específicas desarrolladas a tal efecto. Todo ello enmarcado en un entorno 

43 
 



dinámico como el de los negocios y competencia, requieren de ajustes 

continuos (cambio de reglas de negocio, etc.), y se convierten en muchos 

casos en un dolor de cabeza para TI (Tecnologías de Información) ya que 

requieren de revisiones constantes para su adaptación a los nuevos 

requerimientos de mercado o a la estructura cambiante de la empresa. Cada 

vez más las necesidades de velocidad y adaptación flexible son la clave para 

mejorar la competitividad empresarial, y TI y su aproximación a soluciones 

“personalizadas y de desarrollos especiales” pueden tener problemas en 

facilitar la evolución necesaria y al costo adecuado. Es ahí donde los sistemas 

BPM de nueva generación pueden ayudar decisivamente a la competitividad, 

aportando rapidez, flexibilidad y capacidad de respuesta a nuevas 

necesidades, hasta ahora no disponibles en el mercado. 

A nivel estratégico, las empresas deberían animar a la revisión continua de 

nuevas formas de trabajo y flujos de negocio, a la automatización de las tareas 

que permitan mejorar su rendimiento, y a la coordinación efectiva de los 

elementos y personas involucradas en las diferentes tareas que hacen posible 

su presencia en el mercado. Esto era complejo sin contar con herramientas 

apropiadas de diseño, automatización y seguimiento, hasta ahora. ¿Cuántas 

empresas pueden determinar, en tiempo real, su eficacia en producción, 

entregas o gestión de pedidos, hace una hora, ayer, hoy? ¿Cuánto tiempo 

precisa su organización para cambiar un proceso de negocio si han detectado 

una posible ineficiencia? ¿Cuántos conocen los costos reales/actualizados y 

tiempo de ejecución real de sus procesos? ¿Cuántos se atreverían a efectuar 

un cambio en la forma de trabajar frente al cliente de un día para otro? 

Las soluciones BPM podrían ofrecer respuestas eficaces a las preguntas 

anteriores. También servirían para realizar mejoras de forma inmediata, análisis 

y pruebas casi en tiempo real en los procesos de negocio de la empresa. La 

primera gran ventaja de las herramientas de BPM es inherente a las funciones 

de diseño e implantación de los procesos, que ahora recaerán en los 

responsables directos de los mismos y no en departamentos de TI o de 

organización. Estas herramientas permitirían que TI sólo tenga que apoyar a 

44 
 



las implantaciones a través de la conectividad con los diferentes sistemas de 

gestión e información actuales y en preparar la plataforma tecnológica del 

nuevo sistema BPM, de forma que diseño, implantación, monitorización y 

mejora continua serán ahora responsabilidad de los propietarios del proceso. 

Es muy relevante como el cambio libera a TI de su involucración directa en la 

comprensión de las necesidades de los usuarios, en la puesta en marcha y 

mantenimiento de las soluciones implantadas. El área de organización se 

convierte en “coach” de los responsables del proceso en cuestión. Las últimas 

soluciones BPM manejan un entorno sencillo y enfocado a usuarios no 

técnicos, pero si expertos en sus necesidades, y soportan todos aquellos 

aspectos que son precisos para el diseño, documentación, prueba, ejecución y 

seguimiento de los procesos de negocio. Si cambia una tarea, un responsable 

o una regla de negocio, solo serán precisos unos minutos para que el nuevo 

proceso, con los cambios necesarios, funcione a pleno rendimiento. Los 

beneficios se centran en la flexibilización del diseño y mantenimiento de los 

procesos, en la posibilidad de dinamizar los cambios y de permitir las pruebas 

necesarias para su optimización continua, asegurando la disponibilidad de 

100% de elementos (información, reglas de negocio, etc.) en cada toma de 

decisiones. También mejora la interacción y diálogo entre los diferentes 

intervinientes del proceso, control dinámico del rendimiento de nuestra 

organización y, como consecuencia final, la mejor eficiencia (costo/ingresos) en 

cada uno de ellos. 

1.2.3 Eficiencia Operativa 
El actual entorno competitivo en los negocios exige a las empresas introducir 

productos de calidad a precios más bajos con el fin de captar una cuota del 

mercado. En todo el mundo, las empresas se han integrado más a las cadenas 

de suministro a lo largo de múltiples naciones. La ineficiencia en esta cadena y 

el drenaje interno de los recursos debido a procesos obsoletos afecta a la 

capacidad de una empresa para ser rentable. La eficiencia operativa es, por lo 

tanto, una iniciativa crítica de todo el sistema que puede hacer que la empresa 

siga en el negocio o deba cerrar. 

 

45 
 



Definición 
La eficiencia operativa se ocupa de la minimización de las pérdidas y la 

maximización de la capacidad de los recursos, con el fin de proveer productos 

y servicios de calidad a los clientes. La eficiencia operativa tiene que ver con lo 

relativo a identificar los procesos antieconómicos y los recursos que 

desperdician los beneficios de la organización. La eficiencia operativa tiene 

también que ver con lo relativo al diseño de nuevos procesos de trabajo que 

mejoran la calidad y la productividad. Por ejemplo, el proceso "just-in-time JIT" 

surgió como resultado de la atención a mejorar la eficiencia operativa, 

reduciendo el inventario al mínimo. La oferta de inventario del JIT se entrega 

sólo cuando es necesario para un proceso, para lo cual se eliminan los costos 

de inventario. 

La mejora de la eficiencia operativa tiene un impacto directo en los márgenes 

de ganancia de la empresa. Suponiendo que la calidad general es estándar, a 

fin de que las empresas lucren, tienen que subir el precio de su producto o 

servicio, vender más de sus productos o bajar los costos involucrados en la 

fabricación del producto. Elevar el precio de venta y aumentar la cuota de 

mercado es algo limitado por la mayor competencia en el mercado mundial. Sin 

embargo, la disminución de los costos es una opción viable porque el 

despilfarro interno contribuye a un aumento de los costos. 

Estructura organizativa 
La estructura organizativa y los procesos internos afectan la eficiencia 

operacional. También se ve afectada por la cultura de la empresa y la moral de 

los empleados. Las empresas que tienen estructuras jerárquicas muy rígidas 

son más ineficientes debido a la duplicación de los esfuerzos. Varias 

estructuras de gobierno sufren de este tipo de estructura organizacional. La 

comunicación en esas organizaciones tiende a sufrir, llevando a desequilibrar 

equipos o departamentos que trabajan para sus objetivos personales. Por ello, 

existe una acumulación sistemática de recursos desperdiciados en todos los 

niveles. 

 
 

46 
 



Logística 
La cadena de suministro de una empresa individual también afecta a su 

eficiencia operacional. La red de la cadena de suministro involucra a 

proveedores, distribuidores y consumidores de los productos y servicios de la 

compañía. La eficacia operativa en general sólo se puede mejorar cuando 

estos enlaces son eficientes. Por ejemplo, si un proveedor es poco confiable, 

entonces la empresa tiene que lidiar con el costo de las oportunidades 

perdidas, la falta de calidad y los clientes insatisfechos. Por lo tanto, la mejora 

de la eficiencia operativa debe implicar también mejorar la "cadena de valor". 

Métricas 
Las empresas utilizan varias técnicas para medir y evaluar su eficacia 

operativa. El sistema de referencia o la comparación y el estudio de sus 

operaciones con el estándar más alto del sector es uno de los métodos 

cualitativos utilizados. El análisis cuantitativo de las operaciones de la empresa, 

el análisis de estados financieros, el análisis del costo de los bienes y las 

encuestas de consumo son algunos de los métodos utilizados para obtener 

datos estadísticos sobre la eficiencia operativa. 

Consideraciones 
La mejora de la eficiencia es todo un esfuerzo. Mejorar la eficacia operacional 

consiste en adoptar estructuras de organización flexibles que permiten a una 

red la circulación de la información. El foco está en las organizaciones 

horizontales y las estructuras de red. Incluyendo otros actores, como los 

proveedores, distribuidores y los clientes para mejorar la cadena de suministro 

también se traduce en una mayor eficacia operativa. Adoptar procesos 

establecidos como Six Sigma y la gestión de la calidad total (TQM) es otro 

camino para la mejora de la eficacia operativa. Las empresas que adoptan 

estos procesos son capaces de acceder a referencias prevalecientes y también 

de invertir fuertemente en la formación de sus empleados. Los empleados 

calificados y normas comunes contribuyen a una mayor eficiencia operacional. 

1.2.4  Planta de Detergentes de Alicorp 
Alicorp S.A.A., es una empresa que se dedica a la fabricación y 

comercialización de productos de limpieza desde el año 2005. Las operaciones 

47 
 



de la Planta de Detergentes de Alicorp S.A.A, se realizan en la Planta de 

producción (Rímac), donde actualmente se elaboran los detergentes: Bolívar, 

Marsella y Opal. 

A continuación se detallan los indicadores de la eficiencia operativa de la planta 

de detergentes: 

Eficiencia Operativa 
La eficiencia operativa de la Planta de Detergentes de Alicorp S.A.A., se basa 

en cuatro niveles: Nivel de eficiencia del mantenimiento, nivel de eficiencia de 

producción, nivel de eficiencia de almacenes y nivel de eficiencia de la calidad. 

El área de operaciones cuenta a la fecha, con 12 empleados, 4 practicantes y 

262 operarios.  

Proceso de Producción  

Descripción del proceso de producción de detergentes 
Una vez planificada la producción y confirmada la existencia de inventarios de 

materia prima para manufacturar una orden de producción y comunicado el 

asistente de planta de la orden de manufactura creada, se procede a coordinar 

con las áreas de: elaboración y envasado de detergentes para la producción 

del SKU requerido. 

Para la elaboración se requiere pasar por once etapas que son: elaboración del 

detergente base, filtrado, bombeado, pulverizado, secado, enfriado, post 

adición, almacenamiento de granel, envasado, almacenamiento temporal y 

transferencia al centro de distribución. 

En el área de elaboración, el primer paso es tener disponible la fórmula con la 

que se elaborará el detergente base. Esta fórmula será proporcionada por el 

asistente de planta al operario de balanza de slurry. Paralelamente el operario 

de almacén retirará del almacén de materias primas, los materiales necesarios 

para su orden de producción y los llevará al área de elaboración de slurry, a 

través del ascensor de planta. En dicha área se acumularán las materias 

primas suficientes para un turno de trabajo. Cuando completan esta etapa se 

48 
 



procede a iniciar la producción in situ de la base del detergente para lo cual el 

operario de balanza de slurry procede a configurar las cantidades a bombear 

de las materias primas líquidas para cada batch, de acuerdo a lo que indica la 

fórmula en el PLC de formulación de líquidos. 

El proceso continúa iniciando la etapa de bombeo de los líquidos al mezclador 

y/o balanza según la secuencia que indica la fórmula; una vez bombeados los 

líquidos, se procede a adicionar manualmente las materias primas sólidas.  

Terminada esta adición se completa el tiempo de mezclado. 

Cuando el lote está completamente mezclado se procede a abrir la válvula del 

mezclador para descargar el slurry hacia uno de los dos tanques de 

almacenamiento, a partir del cual seguirá el proceso en forma continua. 

Estando el slurry como detergente preparado y en el tanque de slurry, este es 

descargado en forma continua para pasar por las etapas de filtrado y 

bombeado. El filtrado que se realiza es mediante dos tipos: filtrado por tamaño, 

en la cual las partículas más grandes que el tamaño del medio filtrante son 

retenidas. Inmediatamente después existe un filtrado magnético en el cual se 

retiene cualquier partícula ferrosa. Para completar la etapa de filtrado, el slurry 

pasa por un molino, el mismo que desmenuza los grumos que pudiera contener 

el slurry. Esto nos asegura la homogeneidad del slurry.  

La siguiente etapa es el bombeado, el cual tiene dos partes: el llamado bombeo 

a baja presión (hasta 2 bares) y el bombeo a alta presión en la que el slurry 

alcanza una presión de 4 bares y llega hasta la siguiente etapa, que es el 

atomizado y secado. 

La etapa de atomizado ocurre estando el slurry a 4 bares de presión y 

habiendo sido llevado hasta los 18 m de altura, es ingresado a la torre de 

secado por medio de unas boquillas donde el slurry es pulverizado. El slurry 

atomizado comienza a caer por gravedad en el interior de la torre de secado, 

en ese estado se cruza con un flujo de gases calientes que han ingresado a la 

torre por la parte inferior. Al encontrarse con los gases calientes las pequeñas 

gotas de slurry experimentan un proceso de deshumedecimiento violento que 

genera un grano de detergente; estos continúan cayendo por el interior de la 

torre hasta su base. En este punto el detergente es transportado por una faja 

49 
 



inclinada para ser enfriado y conducido a la siguiente etapa. El enfriado y 

transporte es realizado por medio neumático el cual eleva 15 metros el polvo 

generado y lo enfría aproximadamente hasta llegar a 45°C. En este punto se 

realiza la separación de aire y producto en un equipo denominado separador. 

De aquí es zarandeado en mallas con el objeto de separar cualquier grumo que 

se haya formado en el secado. 

Una vez limpio el producto está listo para el proceso de post dosificación el cual 

consiste en medir el flujo de producto que está pasando por la línea y en 

función de este valor y la fórmula de postadición se le agrega el resto de 

componentes. Esta adición se realiza con unos equipos llamados dosificadores. 

Con la dosificación de producto se tiene que realizar una etapa de mezclado 

donde todos los componentes agregados tienen que integrarse 

convenientemente. 

En este estado el detergente a granel está terminado y se le colecta en unas 

tolvas móviles, las cuales se almacenan en el área llamada Tolvas. Aquí los 

carros con productos esperan que se programe el envasado de detergente. 

El envasado de detergente se inicia con un plan de envasado el cual en base a 

lo producido por el proceso de elaboración y los inventarios de graneles, 

planifica el envasado de los diferentes SKU’s que existen. El proceso de 

envasado requiere que antes de empezar el operario de envasado retiren del 

almacén de empaque los rollos de film del SKU programado, este se instala en 

la máquina envasadora; paralelamente en el piso de tolvas el operario de ese 

nivel identifica los carros con detergente a granel a envasar y los coloca sobre 

las tolvas de las máquinas envasadoras. 

En este momento el proceso de envasado se inicia, pasando de detergente a 

granel a detergente envasado en la presentación determinada. Estos envases 

son empacados en bolsas en un número determinado por el tipo de SKU. 

Cuando un bolsón ya contiene los envases indicados, es sellado y paletizado. 

Cuando la paleta de producto es completada se procede a transportarla a la 

envolvedora para cubrirla con strech-film. Una vez terminada esta etapa se 

conduce el pallet al almacén temporal. Posteriormente el producto es 

transportado al Centro de Distribución.  

50 
 



Análisis del proceso de producción 

El flujo de proceso tiene una secuencia lineal de operaciones con equipo 

especializado para fabricar detergentes. 

Características del proceso: 

En cuanto al producto: 

 El producto está muy estandarizado, se encuentran 

especificaciones muy detalladas de cada uno de sus 

componentes. 

 El producto fluye desde una estación de trabajo a otra en una 

secuencia previamente definida. 

 Se comercializa el producto en un mercado masivo. 

 La carga de trabajo en cada estación de trabajo se balancea 

para que no haya atrasos en el tiempo de producción. 

En cuanto a la mano de obra: 

 La tecnología utilizada es especializada en la elaboración de 

detergentes, por lo que no se requieren grandes habilidades 

del personal.  Las actividades están muy estandarizadas y las 

tareas se realizan en forma repetitiva. 

En cuanto al capital: 

 La inversión en mantener operativa la maquinaria es alta pues 

ésta ya tiene 20 años de operatividad. La maquinaria es 

especializada para la elaboración de detergentes. 

 El costo es bajo por el volumen alto de producción y por la 

eficiencia del proceso. Se produce con alta calidad y con 

estándares fijados por la corporación Alicorp S.A.A. 

Respecto a la clasificación por tipo de pedido, es conveniente utilizar la 

fabricación para inventarios, pues reúnen las condiciones de producir un bien 

estandarizado (detergentes), hay poca variedad y es poco costoso. 

51 
 



Tener en cuenta que se deben balancear los inventarios para no producir 

producto en exceso, ni producir usando poca capacidad instalada. 

Se debe considerar los potenciales problemas en la estimación de los 

pronósticos, la planeación y control de la producción. Por todo lo anterior se ha 

desarrollado un proceso de producción en línea. 

En relación a la elaboración de detergentes, se deben considerar las siguientes 

características, antes de lanzar un nuevo detergente al mercado: 

Limitaciones técnicas.- No se tiene limitaciones técnicas. Se cuenta con la 

tecnología apropiada para realizar el proceso de elaboración del detergente 

Caricia en cajita 700g. 

Limitaciones humanas.- Se tiene personal capacitado para llevar a cabo el 

diseño del nuevo producto. 

Restricciones legales y de seguridad.- Se debe contar con los permisos 

legales: Registro sanitario, código de barras, texto legal, tamaño de letra de 

contenido neto. En relación a la seguridad, todos los materiales peligrosos son 

dosificados automáticamente, sin tener el trabajador contacto directo con dicho 

material, del mismo modo se cuenta con los equipos de protección personal 

apropiados para cada etapa productiva.   

Producibilidad.- Se coordina con el área de logística la disponibilidad de 

materiales y el planeamiento de producción. Se cuenta con todos los materiales 

y maquinaria para iniciar la producción a tiempo, asegurando su entrega al 

centro de distribución y éste al mercado. 

Confiabilidad.- Tenemos un proceso confiable, con un tiempo medio de 

producción de 16 horas (fabricación). En relación al envasado, éste proceso es 

en línea intermitente, las máquinas deben parar cada vez que se cambia de 

SKU. Esto se realiza mediante la modularidad del proceso (mordazas 

disponibles y personal entrenado para su reposición). 

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Mantenibilidad.- Todos los productos están expuestos a fallas, generando 

tiempos muertos, estos tiempos se conocen como mantenibilidad. Para poder 

minimizar los tiempos improductivos es necesario implementar mantenimiento 

preventivo y predictivo. En Alicorp S.A.A., se utiliza el mantenimiento 

preventivo, el cual permite determinar el tiempo en el cual es necesario detener 

determinado equipo para su reparación, mantenimiento u overhaul. 

Costo.- Se evalúa la relación diseño costo, valor de la ingeniería y se 

determina el estado de pérdidas y ganancias para determinar el margen de 

contribución. 

Control y planeamiento 
Planeamiento de Producción 

El plan de producción se realiza en base a los pedidos ingresados, teniendo 

como base un Kman mínimo que vendría hacer nuestro Stock de Seguridad, el 

cual actúa como un diente, que se cierra cuando van ingresando los pedidos, 

luego el nivel de inventario baja, ni bien llegue a nuestro Kman mínimo 

lanzamos una orden de producción. En SAP tenemos la ayuda de un MRP. 

Actualmente no se usa porque tiene que implementar algunos parámetros que 

todavía no están definidos. 

Planeamiento de Compras 

Para planear las compras de materiales se utiliza el mismo procedimiento que 

el de producción, además se debe tener en consideración los lotes mínimos 

que pueden pedir los proveedores. La cobertura que tiene la empresa es un 

inventario de 3 meses como máximo, después de este período todo material 

será considerado como slop. 

Esta planeación es manejada a través del sistema SAP. Se ingresan los datos 

correctos y se revisan periódicamente, con la finalidad de actualizar los stocks 

mínimos. Las órdenes son generadas automáticamente en el sistema.   

 

Coberturas 

Las coberturas de inventaros se manejan de la siguiente manera:  

- Cobertura para materias primas: 1.7 meses 

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- Cobertura para materiales de empaque: 1.2 meses. 

El indicador de gestión de planeamiento se denomina Cut Case, el cual nos 

indica los cortes por no atender los pedidos que se ingresan al sistema, es 

decir órdenes atrasadas que se pierden o dejan de ser atendidas por falta de 

tiempo o materiales, son órdenes a último momento generalmente. 

Limitantes 

Las dificultades que se puedan tener son: 

La OEE (Baja el nivel de producción estimada), es un problema general que las 

máquinas se empiezan a malograr. Por niveles bajos de inventarios tener 

atrasos de productos e incurrir en cortes innecesarios. 

Recomendaciones: 

• Invertir en maquinaria moderna 

• Levantar los inventarios de Raw y Packing. (Elevar los Kman 

mínimos de los productos). 

Política de Calidad 

La visión de la compañía Alicorp S.A.A., es convertirse en la mejor empresa de 

productos de consumo masivo a nivel mundial; para alcanzar dicha visión la 

principal estrategia de negocio empleada es asegurar la calidad de los 

productos y servicios ofrecidos al mercado, orientándolos a atender o exceder 

las expectativas de los clientes. En tal sentido, Alicorp S.A.A. busca asegurar la 

integridad y calidad de los productos y servicios suministrados, y de esta 

manera satisfacer plenamente a sus clientes mediante: 

1. El conocimiento y la atención contínua de las necesidades y 

opiniones de los consumidores para orientar correctamente 

los productos y servicios brindados al mercado. 

2. Sistemas de medición de los procesos de manufactura que 

permitan mejorarlos de una manera consistente y continua. 

3. Un ambiente de trabajo que promueva la participación activa 

de la gente y su desarrollo profesional y personal, 

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estableciendo programas de entrenamiento y capacitación 

permanente. 

4. La aplicación de los lineamientos de las Buenas Prácticas de 

Manufactura (GMP) que aseguren procedimientos de trabajo, 

materiales, personal, equipos e instalaciones idóneas en 

todas las operaciones de la subsidiaria. 

5. Programas de Mantenimiento Productivo Total (TPM), 

Seguridad Industrial (Safety) y Protección al Medio Ambiente 

(Enviroment) que mejoren las condiciones de trabajo y los 

recursos empleados. 

6. Programas de reducción de costos (Margin Improvement) que 

permita mantener la competitividad de la empresa en el 

mercado, sin desmejorar la calidad. 

Calidad 

El área de calidad de Alicorp S.A.A., es la encargada de asegurar que todas las 

materias primas, materiales de empaque, productos intermedios y productos 

terminados, tanto locales como importados, cumplan con las especificaciones 

técnicas requeridas (estándares de calidad). Para ello se realizan inspecciones 

de cada uno de los materiales antes mencionados. A continuación, se explica 

cómo se realiza el análisis de calidad. 

Calidad de materias primas y materiales de empaque